« مبانی سازمان و مدیریت » تهیه و تدوین و جمع آوری - یاسم امامی مدرس دانشگاه.

 

 

« مبانی سازمان و مدیریت »

بر گرفته از کتاب مبانی سازمان و مدیریت اثر دکتر علی  رضاییان

تهیه و تدوین و جمع آوری- یاسم امامی مدرس دانشگاه

 

 

مقدمه

- انسان‌ها از قدیم‌الایام با مدیریت هر چند(ناقص، سنتی)توأم با سلایق خود و دیگران برای انجام امور سر و کار داشته‌اند.

- چالش جدی(افراد، خانواده‌ها، سازمان‌ها و کشورهای نسبتاً عقب‌مانده امروز) ضعف‌ها و کاستی‌های معلومات مدیریتی خصوصاً، عملیاتی نکردن(به میدان نیاوردن)این معلومات و گرایش به وابستگی به دیگران است.

- چالش جدی(سازمان‌ها و کشورهای نسبتاً پیشرفته) داشتن معلومات مدیریتی نسبتاً خوب، اما همه چیز خواهی برای خود و کسب منافع و منابع کشورهای عقب‌مانده و یا در حال توسعه و کم توجهی به ابعاد انسانی آن در حوزه عمل است.

تعریف مدیریت

 مدیریت، فرایند به‌کارگیری موثر و کارآمد منابع(انسانی و مادی) برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، بسیج منابع و امکانات،هدایت و کنترل عملیات برای دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده سازمان و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول است.

پنج اصل اساسی مدیریت : برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل. مدیران باید برای همه‌ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

بکار گیری موثر؛ یعنی تصمیم مناسب برای دست‌یابی به نتایج مطلوب.

مدیریت کارآمد(کارآمد)؛ به تخصیص و مصرف مدبرانه منابع(انسانی و مادی) می‌گویند.

هدف مدیریت، تمرکز بر فعالیت‌های هدف‌دار است.

مدیریت علم است یا هنر؟

آن بخش از دانش مدیریت که از طریق آموزش فر گرفته می‌شود علم مدیریت است و آن بخش که موجب بکار بستن اندوخته‌ها در شرایط گوناگون می‌شود هنر مدیرت می‌گویند.

همه صاحب‌نظران در علوم گوناگون به این نکته اتفاق نظر دارند، قبل از اقدام به هر کاری یا اخذ سمت و مسئولیتی فرد باید آموزش لازم آن کار یا فعل را دیده باشد(اول آموزش بعد انجام کار) در غیر آن صورت(آموختن و یادگیری ضمن انجام کار)موجب هدر رفت منافع، منابع مادی و انسانی و از دست رفتن زمان(پرت زمان) شده و یادگیری ضمن انجام کار روند کار را کند می‌کند.

روان‌شناسان ؛ یادگیری را تغییر در رفتار معنی می‌کنند.پس اگر تغییر در سطح دانش و نگرش برای کسی محقق نشود در واقع نباید توقع داشت رفتار وی تغییر بکند. در دین مبین اسلام توصیه شده است، مؤمن نباید دو روزش باهم مساوی باشد، یعنی فرد مؤمن باید همیشه و علی الداوم سیر رشد دهنده داشته باشد.

اهمیت مدیریت

رمز موفقیت یا شکست(فرد-  خانواده- سازمان)در مدیریت و نحوه اعمال مدیریت آنان باید جستجو کرد.

به اعتقاد پیتر دراکر، عضو حیات‌بخش هر سازمان، مدیریت آن است. هارولد کنتز ؛ مدیریت را مهم‌ترین زمینه فعالیت انسانی دانسته و معتقد است وظیفه اصلی مدیران در تمام سطوح(عالی- میانی- عملیاتی)در همه واحدهای مختلف بازرگانی، صنعتی و اداری، طراحی و نگهداری محیط و بستری است تا اعضا بتوانند به صورت گروهی با یکدیگر کار کنند و به اهداف تعیین‌شده دست یابند.

نکته مهم این است، در امورات فردی(غیر سازمان)این فرد است که با تفکر و تصمیم و استفاده از کمک دیگران، سعادت و شقاوت خود را رقم می‌زند(پس از توانمندی‌های خود غافل نباشیم و همه شکست‌ها و ناکامی‌ها را به گردن دیگران  نیندازیم).

سیر تحول مدیریت

الف- نظریه‌های مکتب کلاسیک(تیلور- فایول - ماکس وبر- گیولیک - اوریک).

الف-1- نظریه مدیریت علمی(قرن19م -13م. تیلور) با تکیه بر : 1- علمی کار کردن بجای محاسبات سر انگشتی.2- هماهنگی در فعالیت‌های گروهی بجای پراکنده کاری در عمل. 3-جلب همکاری بجای فردگرایی. 4- کار و تلاش برای بازده حداکثری. 5- تلاش در جهت ارتقای سطح رشد تمام کارکنان برای ترقی روزافزون خود و سازمان.

الف-2- نظریه اصول گرایان(وظیفه گرایان)

مقارن با جنگ جهانی اول(سال 1917 م.توسط هنری فایول)وی کل سازمان را پیکره واحدی که فعالیت‌های آن به 6 دسته تقسیم می‌شود : 1- (فنی«تولیدی»)2-بازرگانی(خرید و فروش و مبادله)3-مالی(تعیین منابع مالی و مصرف بهینه)4- ایمنی(افراد و اموال)5-حسابداری(تعیین وضع موجود مالی)5-وظایف و رهبری(برنامه‌ریزی،سازمان‌دهی،فرماندهی،هماهنگی و کنترل).

الف-3- بروکراسی : توجه ماکس وبر بر؛ ساختار مناسب سازمان، شکل‌گیری مدیریت دارد.

ویژگی‌های مدل ایدال(آرمان) بروکراسی وی از قبیل ؛1- ضبط سوابق و تصمیمات و اقدامات اداری 2-حاکمیت قوانین و مقررات(غیرشخصی بودن اداره امور)3-استخدام کارکنان بر اساس شایستگی و توانایی فنی4- جدایی مالکیت وسایل از اداره آن 5-ساختار قدرت قسمتی به سلسله‌مراتب 6- تخصصی شدن کارها در حد عالی.

ب- مکتب روابط انسانی(نئوکلاسیک -1930م -1920 م – بنیان‌گذار اصلی این مکتب، التون مایر).

به دنبال بحران اقتصادی در امریکا(سال‌های 1930-1920.م)و وجود مشکلات و عدم کفایت مکتب کلاسیک در سازمان‌ها چاره‌اندیشی در این خصوص منجر به ظهور مکتب روابط انسانی شد و مطالعاتی در  باره چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید، نسبت به شرایط کار، طراحی شغل و محرک‌های مدیریتی آغاز کردند و این دسته ضمن تاکید بر جنبه‌های انسانی مدیریت، به خنثی کردن جنبه فنی- مهندسی جنبش مدیریت علمی تمایل داشتند.طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه روی افراد متمرکز کند به عبارتی متغییرهای اجتماعی را موثر تر از متغیرهای فیزیکی می‌دانستند

ج- نقش‌های مدیریتی(مینتزبرگ)

مینتزبرگ در مطالعات خود به این نتیجه رسید که برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هماهنگی و کنترل جزء وظایف مدیر نیست بلکه مدیر به فعالیت‌های گوناگونی از قبیل ؛

الف- نقش‌های متقابل شخصی(رئیس تشریفات- رهبر- رابط).

ب- نقش‌های اطلاعاتی(گیرنده- نشر دهنده- سخنگو).

ج-نقش‌های تصمیم‌گیری(سوداگر- آشوب زدایی- تخصیص منابع- مذاکره).

تذکر به نظر صاحب‌نظران نظریه مینتزبرگ کامل نیست نقش‌های مطرح وی جلوه‌هایی از وظایف برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی و هماهنگی و کنترل است.

طبقه‌بندی مدیران

مدیران بسته به فعالیت در سازمان به سه سطح تقسیم کرده‌اند : مدیریت(عالی- میانی- عملیاتی(سرپرستی).

مدیریت عملیاتی(سرپرستی)

در این سطح از مدیران و کارکنانی فعالیت می‌کنند که مستقیماً با واحدهای اجرا و اهداف  موسسه یا  سازمان در ارتباطند این‌ها دستورالعمل‌ها را گرفته و با تنظیم برنامه عملیاتی کوتاه مدت سعی می‌کنند فعالیت‌های واحدهای اجرایی را هدایت و هدف‌های سازمان را تحقق بخشند.

 مدیریت میانی

مدیریت میانی به طور مستقیم به مدیریت رده‌بالا گزارش می‌دهند، کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیریت عملیاتی به عهده‌دارند و برنامه‌ریزی میان مدت‌دارند و برای اظهارنظر مدیریت عالی برنامه‌های جامع نر و بلندمدت آماده می‌کنند به عبارتی در سطح خود، گاه تصمیم گیر و گاه تصمیم ساز هستند عملکرد  مدیری رده‌های پایین ر تحلیل کرده، توانایی و آمادگی آن را برای ارتقا تعیین می‌کنند و به مدیران رده پایین در تولید، کارکنان و سایر مسائل، خدمات مشاوره‌ای عرضه می‌دارند.

مدیریت عالی

 مدیریت عالی، عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می‌کنند، در باره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطوح پایین به تبادل‌نظر می‌پردازند و به تنظیم برنامه‌های بلندمدت و سیاست‌های کلی سازمان اقدام می‌کنند.

مدیریت موفق و موثر

 مدیر موفق ؛ برای رسیدن به هدف، کارهای درست را درست انجام می‌دهد.

مدیر موثر؛ کارهای درست انجام می‌دهد برای بهره‌وری از کلیه امکانات و حداکثر کارایی.

مدیر کارا ؛ کارها را درست انجام می‌دهد.

بهره‌وری(عملکرد) ؛ اثربخشی(انجام کارهای درست سازمان) + کارایی(انجام درست‌کارهای سازمان).

 قدرت مدیران به دو دسته تقسیم می‌شود :

1-    قدرت فردی ؛ عبارت‌اند از صلاحیت و مهارت‌های فردی کارکنان.

2- قدرت مقام ؛ ناشی از مقام و مرتبه افراد در سازمان است و این قدرت بستگی به رابطه‌ی فرد با مافوق خود دارد، یعنی در صورت داشتن رابطه مطلوب با مافوق، مدیر می‌تواند – هم اختیارات خود را استفاده کند و برعکس و به همین خاطر است که گفته می‌شود که قدرت مقام فراتر از رتبه و منصب سازمانی است از طرفی اثر امداد های غیبی نیز در اینجا بسیار مهم است.

مدیر کارا ؛ کارها را درست انجام می‌دهد.

بهره‌وری(عملکرد) ؛ اثربخشی(انجام کارهای درست سازمان) + کارایی(انجام درست‌کارهای سازمان).

      کیفیت کارکرد ؛ عملکرد(اثربخشی + کارایی) یا مقبولیت نتایج برای مشتریان داخلی و خارجی سازمان.

میزان تطابق توانایی‌ها، نگرش‌ها و انگیزه‌های افراد با شغل آن‌ها = عوامل تعیین‌کننده موفقیت یک مدیر.

 

فصل سوم : خلاقیت و نوآوریInnovation) &Creativity)

 

مقدمه

    بی‌شک در آغاز خلقت و ظهور بشر بر روی این کره خاکی، مثل بچه تازه متولدشده، ذهنی نسبتاً تهی نسبت به پدیده‌ها و علوم داشته است. مفاهیم ذهنی بشر امروز، مجموعه‌ای از طرح‌های تکامل‌یافته‌ای است که در روزگار گذشته، مجموعه ابهاماتی برای مردمان قدیم و ابتدایی بوده که امروزه به مدد تلاش و تکامل و توسعه افکار و اندیشه در اذهان هزاران اندیشمند خلاق، جوانه زده است.

 در این فرآیند، متفکران با به‌کارگیری عناصر درست محصولات تلاش پیشینیان و بالفعل کردن استعدادهای نهفته خویش و افزایش توان درست دیدن« بودها و نبودها » در جهت ایجاد و ارائه یک مفهوم یا نظریه جدید که گاه با نظریه‌های پیشین نیز تباین داشته باشد، گام برداشته است.

تعریف نوآوری : بکار گرفتن تفکر حاصل از خلاقیت را که پدیده‌ای جدید را به وجود می‌گویند. در واقع، نوآوری نتیجه و فرزند خلاقیت است.

تعریف خلاقیت : به‌کارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. مسئله اصلی در اینجا اهمیت تفکر است. تداوم حیات سازمان‌ها به قدرت بازسازی آن‌ها بستگی دارد و این بازسازی از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت و اصلاح و بهبود روش‌های تحقق اهداف امکان‌پذیر است.

 خلاقیت، متضاد تقلید و عادت است.

تفاوت میان خلاقیت با نوآوری : ما در خلاقیت از فکر استفاده می‌کنیم تا اندیشه‌ای جدید به وجود آوریم اما با نوآوری با اندیشه‌ی جدید، کالا را به وجود می‌آوریم.

موانع خلاقیت :در راه ظهور خلاقیت، موانعی وجود دارد از قبیل؛ فقدان اعتمادبه‌نفس، ترس از انتقاد و شکست، تمایل به هم‌رنگی و همگونی و عدم تمرکز ذهنی.

 ویژگی‌های افراد خلاق :

1-                        تمرکز بر روی « مورد توجه قرار نگرفته ها ».

2-                       ربط دادن ایده‌ها و تجربیات به همدیگر.

3-                      داشتن سلاست فکری(نقطه مقابل جمود فکری).

4-                       کمک فی‌البداهه از نیروهای(احساسی، ذهنی و بینشی).

5-                       برخورداری از انعطاف‌پذیری در( فکر و عمل).

انواع اندیشیدن : (خلاق- سببی و علّی- استقرایی- قیاسی- قضاوتی(حل مسئله).

1- تفکر خلاق : فرد به طور عمیق با مسئله درگیر می‌شود به تجسم و واضح سازی می‌پردازد، اطلاعات جدید جمع‌آوری می‌کند و به تعدیل آن‌ها می‌پردازد. به قدرت تعقل صِرف متکی نیست زیرا منشأ فکرهای جدید قوه تصور و تخیل است. پس از ارزیابی سرنخ‌های مختلف به دست آمده و با ایجاد ارتباط بین آن‌ها بهترین فکر به دست می‌آید.

1-    تفکر سببی و علّی : به تحلیل و ارزیابی ریشه‌های حوادث(چگونه و چرای مسئله)پیش‌بینی وقایع آنی و علت‌های وقوع آن‌ها. ویژگی بارز این تفکر، اندیشیدن به صورت معکوس است. به این ترتیب که نیل به وضعیت مطلوب آتی، در قالب فعالیت‌های فعلی و امتداد آن‌ها تا فعالیت‌ها و حوادث آینده و نتایج مطلوب استخراج می‌شود.

مهندسی معکوس

مهندسی معکوس یکی از روش‌هایی است که شرکت‌ها با به‌کارگیری آن، فرایند تکوین محصول خود را سرعت می‌بخشند. این روش در کشورهای در حال توسعه چون ایران که از نظر دانش طراحی محصول و فناوری تولید عقب تر از کشورهای پیشرفته هستند، پاسخی به افزایش توان طراحی و تسریع فرایند تکوین است.مثال ؛ کشور ایران می‌خواهد ماشینی طراحی بکند قطعات ماشین خریداری‌شده از یک کشور خارجی رو باز می‌کند و به صورت معکوس به تکنولوژی(فن آوری) یا طرز ساخت آن پی می‌برد.

2-  تفکر استقرایی :در این شیوه، فرد استدلال‌های خود را، بر اساس اجزای گوناگون برای رسیدن به یک نتیجه یا اصل کلی قرار می‌دهد به عبارتی(از جزء به کل یا از فرد به همه) می‌پردازد.

3- تفکر قیاسی : عکس تفکر استقرایی است. به این ترتیب که با تعمیم نتیجه‌گیری‌های کلی به مصادیق خاص، نتیجه‌ای ویژه به دست می‌آید. نتایج حاصل از تفکر قیاسی دانش صریح(نه ضمنی یا کلی) به کلیه‌ی مصادیق خود تعمیم داده می‌شود(از کل به جزء یا از همه به فرد) می‌پردازد.

4- تفکر قضاوتی و تحلیلی : در این شیوه افراد از طریق مستمر و کسب اطلاعات واقعی هر وضعیت به تعریف مسئله می‌پردازند و از ارزیابی منطقی و تجزیه و تحلیل روابط معنی‌دار کشف و درباره‌ی مسئله تصمیم گرفته می‌شود. موفقیت در این روش به توان قضات و میزان تجارب گذشته بستگی دارد.

تعریف قیاس :استدلال از کل به جزء به شرطی که مقدمه‌ای آن درست باشد مثال : ماه سیاره است(گزاره اول) هر سیاره می‌چرخد(گزاره دوم) پس ماه می‌چرخد(گزاره نتیجه).

 

فرآیند ظهور خلاقیت :

1- داشتن دیدگاهی موافق با ایده‌های نوین.

2-   بی‌تفاوت نبودن نسبت به مشکل.

3-  داشتن سلاست فکری(پیدا کردن اندیشه 360 درجه‌ای برای حل مشکل).

4-   فعالیت ضمیر ناخودآگاه بر روی مسئله.

5-   درخشش ناگهانی یک فکر(جرقه یا طوفان فکری).

 

ضمیر انسان(خودآگاه و ناخودآگاه)

ضمیر خودآگاه یا هوشیار :اعمال و شعور خودآگاه شخص که از مغز وی سرچشمه گرفته و موجب رفتاری در او می‌شود.

ضمیر ناخودآگاه(غیر هوشیار) :اندیشه‌ها، احساسات و حس‌های غریزی ناآگاهانه که همیشه یا گاهی در زمان‌ها و یا شرایط خاص و به طور غیرارادی باعث رفتار در فرد می‌شود مبدع آن در قرن 18 توسط کریستو فرری جل، فیلسوف آلمانی صورت گرفت و زیگموند فروید روانشناس برجسته نیز مباحث ضمیر انسان(خودآگاه و ناخودآگاه) را بحث نموده است.

پیشنهادهای عملی برای کسب سَلاست فکر(کنترل عادت به روش‌های 14 گانه زیر) :

1- یادداشت‌برداری و ثبت اندیشه فکری.

2-   انتخاب یک مقطع خاص در شبانه‌روز برای فکر کردن.

3-  همواره در برابر هر مسئله، علامت سؤال گذاشتن(چرا و چگونه)گذاشته شود(بکار گیری حس کنجکاوی و توان پرسیدن).

4-   استفاده از روابط میان افکار.

5-  بازسازی و بررسی افکار قبلی برای نیل به افکار جدید با تغییر شکل وضع موجود(1- ترکیب جدید 2- جایگزینی 3- افزودن و کاستن 4- تغییر شکل وضع موجود).

6-   فهرست بندی ویژگی‌های یک مفهوم.

7-  ایجاد رابطه اجباری بین دو فکر متضاد(تحلیل شبکه).

8- راه حل جویی قیاسی(مستقیم و غیرمستقیم)

مستقیم  : دوره زمانی کوتاه است و روی تعدادی از فکرها تاکید می‌شود.

 غیرمستقیم : دوره زمانی بلند است و در جهت یک فکر کاملاً نو حرکت می‌کند.

9-   در راه حل جویی قیاسی غیرمستقیم، انتخاب افراد متناسب با مسئله صورت می‌گیرد.

10- روش تعامل آزاد(گروه به گروه‌های کوچک‌تر 5- 6 نفره و رقابتی تقسیم می‌شود).

11- استفاده از روشِ خود را بجای دیگران قرار دادن.

12- استفاده از روش‌های پیش‌بینی‌نشده(قضیه موشک زدن به خانه تیمی در تهران).

13- برداشت از گزارش‌ها و نامه‌ها.

 14- تحلیل و بررسی فن داده(منابع موجود) به فن بازده(تولیدشده مطلوب).

 

فصل چهارم : تصمیم‌گیری(Decision)

مقدمه

    انسان در مسیر زندگی خود با انواع مسائل و مراحلی مواجه می‌شود که ناگزیر از تصمیم‌گیری است. تصمیم‌گیری نقش گسترده‌ای در زندگی آدمی دارد. از تصمیم‌گیری‌های جزئی در امور کوچک گرفته، تا تصمیم‌گیری‌های بسیار بزرگ و پراهمیت. برخی از تصمیم‌گیری‌ها چنان به راحتی صورت می‌گیرند که شاید ما چندان توجهی به آن‌ها نمی‌کنیم، اما در مقابل مسائلی نیز در زندگی وجود دارند که اقدام به تصمیم‌گیری در مورد آن‌ها شاید مدت زمان طولانی وقت لازم داشته باشد. در هر حال اهمیت این تصمیم‌گیری‌ها به لحاظ اهمیتی که اکثر آن‌ها در سرنوشت فرد دارند، بسیار زیاد است و چه بسا تعلل در شناخت راه‌های تصمیم‌گیری بهتر، عواقب جبران‌ناپذیری را برای فرد به بار آورد.

تعریف تصمیم‌گیری : انتخاب یک راه حل از بین راه‌حل‌های مختلف را گویند.

تعریف مسئله یابی : فرایند شناسایی مسئله و تعیین اهداف و اولویت‌بندی آن‌ها را گویند.

فرا گرد مسئله یابی(A و B) :

A- روش رسمی(یک رویه مستقیم و سه رویه غیرمستقیم مسئله یابی)

A- روش رسمی : یک رویه مستقیم : 1- انحراف از تجربیات گذشته 2- انحراف از برنامه تعیین‌شده 3- پیش گرفتن از رقبا.

1-    انحراف از تجربیات گذشته : بر هم خوردن الگوی عملکرد قبلی سازمان، متوجه وجود مسئله در سازمان می‌شویم.

2- انحراف از برنامه تعیین‌شده : نظیر کاهش سطح سود نسبت به پیش‌بینی انجام‌شده و .... که نشان از وجود مسئله در سازمان است.

3- پیشی گرفتن از رقبا : سازمان رقیب ممکن است با اتخاذ یک رویه عملیاتی جدید سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهد.

سه رویه غیرمستقیم مسئله یابی : ا- از طریق کارکنان(صلاحیت مدیر- انجام وظیفه) 2- از طریق مافوق‌ها 3- از طریق ارباب‌رجوع(مشتری‌ها).

الف- مسئله یابی از طریق کارکنان

1) کارکنان سازمان، مدیر را تنها فرد صلاحیت‌دار بدانند و مسائل سازمان را با او در میان بگذارند.

 2) کارکنان سازمان، کار را انجام وظیفه خود بدانند برای مصونیت از سرزنش‌های آینده.

ب-مسئله یابی توسط مافوق‌ها : از هر مدیر کارآمدی انتظار می رود بر فعالیت‌های حوزه مدیریت خود تا حد ممکن اشراف داشته باشد و کمتر انتظار می رود از آنچه در خارج از حوزه مدیریت وی می‌گذرد مطلع باشد، از این رو مدیران عالی، دیگر مدیران سازمان را در مورد مسائل یا نیازهای آتی آگاه می‌کنند.

ج-مسئله یابی از طریق ارباب‌رجوع : مشتریان منابع اطلاعاتی خوبی برای پی بردن به وجود مسئله هستند.

B- روش غیررسمی :80% مدیران از طریق ارتباطات غیررسمی و بینشی از مسئله آگاهی پیدا می‌کنند).

انواع تصمیم

1-  تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌شده(Programmed  Decisions) : تصمیماتی که در شرایط تکراری، عادی و بدون مخاطره انجام می‌گیرد.

2- تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده(Nonprogrammed Decisions) : به تصمیمات غیرمعمول و منحصربه‌فرد گفته می‌شود. البته وجود خط مشی‌های سازمانی مکتوب و غیر مکتوب موجب تسهیل فرا گرد تصمیم‌گیری می‌شود.

موقعیت‌های تصمیم‌گیری

1) موقعیت اطمینان : در این موقعیت اطلاعات دقیق، صحیح و کامل موجود است و از طرفی وضعیت آینده قابل پیش‌بینی است.

2 ) موقعیت عدم اطمینان : میزان احتمال وقوع هر نتیجه ممکن و حتی چگونگی و مقدار نتایج ممکن مشخص نیست.

3 ) موقعیت مخاطره : یعنی اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش‌بینی کمتر است ولی امکان تصمیم‌گیری بر اساس نتایج متحمل وجود دارد.

مرجع حل مسئله مدیریتی گوناگون : یک مدیر لازم نیست که همه مسائل را حل کند بلکه گاهی باید آن را به زیردستان و گاهی به بالاتر ارجاع دهد.

حساسیت مدیر نسبت به مسئله یا موقعیت : نوع مسائل و موقعیت‌یابی که مدیر در آن‌ها تصمیم‌گیری می‌کند بستگی به ارزش‌ها و زمینه‌های قبلی دارد. اگر ارزش‌های او کارکردی است به زمینه‌های بازاریابی و ... می‌پردازد.

ضرورت موقعیت‌شناسی : زمان پیش آمدن حادثه‌ای ناگهانی است.

 مسئله : ابهام ناشی از انباشتگی حوادث متعدد که جریانی از داده‌های اطلاعات را به همراه دارد.
فرصت :  امکان فراتر رفتن از اهداف تعیین‌شده را مُیسّر می‌سازد.

مدیران وقت خود را بیشتر به حل مسئله اختصاص می‌دهند.  درحالی‌که یافتن مسائل و کشف فرصت اهمیت زیادی دارد زیرا با حل مسئله سازمان به حالت عادی برمی‌گردد و در واقع بهره‌گیری از فرصت‌ها متضمن متمرکز کردن منابع و تلاش‌ها برای انجام کارهای مقتضی است. البته نقطه شروع فعالیت هر مدیر با سایر مدیران متفاوت است.

چگونگی اخذ تصمیم برای حل مسئله : هنگام مواجه با مسائل باید بتوان ابتدا آن‌ها را اولویت‌بندی کرد، سپس مسائل جزئی را به سرعت حل کرده و یا به سطوح پایین و عملیاتی واگذار کرد و سپس سایر مسائل را به سطوح دیگر ارجاع داد که به مدیر مربوط نیست. از طرفی بهترین مرجع برای حل مسئله نزدیک‌ترین آن‌ها به منشأ پیدایش مسئله است.

روش‌های میان بر حل مسئله : برخی از مدیران معتقدند که باید از روش‌های قدیمی یعنی روش‌هایی که در وضعیت‌های مشابه به کار گرفته‌شده‌اند استفاده کنند. برخی از مدیران با استفاده از توصیه کارشناسان تصمیم‌گیری می‌کنند.

فرا گرد منطقی حل مسئله(مراحل تصمیم‌گیری عقلایی) : 1-شناسایی و تعریف مسئله   2- ایجاد بدیل‌ها(جانشین‌ها) 3- ارزیابی بدیل‌ها(راه‌حل‌ها) و انتخاب بهترین آن‌ها 4- اجرای تصمیم و پیگیری آن.

مرحله اول - شناسایی و تعریف مسئله(الف- تعریف مسئله ب- شناسایی اهداف تصمیم ج- تشخیص علل).  

الف) تعریف مسئله : در این مرحله باید مسئله تعریف شود و مراقب بود که مسئله با علل آن اشتباه گرفته نشود و گاهی اوقات به جای تشخیص مسائل اساسی، علل بروز آن مد نظر قرار می‌گیرد.

ب) شناسایی اهداف تصمیم : به معنی این است که در تعیین اهداف تصمیم‌گیری دقت کرد زیرا باید تعیین کرد که پس از حل مسئله چه تغییراتی در وضعیت مطلوب است  و از طرفی در ارائه یک راه حل « بایدها را از شایسته‌ها » جدا کرد.

ج) تشخیص علل : افراد مختلف ممکن است علل متنوعی برای مسئله شناسایی کنند که هر یک فراخور تجربه‌ها و مسئولیت‌ها با دید خاصی به مسئله مورد نظر نگاه کنند.

مرحله دوم - ایجاد بدیل‌ها(جانشین‌ها)

وسوسه قبول « بدیل عملی » اغلب مدیران را از انتخاب بهترین راه حل باز می‌دارد.

مرحله سوم – ارزیابی بدیل‌ها(راه‌حل‌ها) و انتخاب بهترین آن‌ها

ارزیابی و انتخاب : مدیر باید راه‌حلی را انتخاب کند که با اهداف و منابع سازمان مطابقت داشته باشد و علاوه بر آن به این مسئله نیز باید توجه کرد که چقدر این راه حل به حل مسئله کمک می‌کند که در این زمینه قدرت قضاوت مدیر و میزان اطلاعات موجود در دسترس وی و موازنه‌ای به بین متغیرهای گوناگون برقرار می‌کند از اهمیت زیادی برخوردار است .

 موثر بودن بدیل را می‌توان با دو معیار سنجید :

1-    هر بدیل، با توجه به اهداف و منابع سازمان، تا چه حد منطبق با واقعیت است ؟

2-   هر بدیل، چقدر به حل مسئله کمک می‌کند.

مرحله چهارم - اجرای تصمیم و پیگیری آن

در این مرحله مدیر باید به اجرای راه حل بپردازد و قبل از آن باید زمینه عملیاتی تصمیم منابع ضروری آن و مسئولیت اجرای هر کار را به فرد مناسب واگذار کند تا سرانجام آمادگی نیروها برای انجام اقدام‌های اصلاح مناسب فراهم شود.

پس از انتخاب بهترین راه حل، مدیر باید مطابق با نیازها و مسائل احتمالی، طرح‌ریزی بکند یعنی ابتدا منابع لازم بر حسب نیازها(امکانات) به آن‌ها تخصیص دهد(هزینه و بودجه) سپس زمان بدی انجام و عملیات(مدیریت زمان) سپردن انجام کارهای خاص به افراد، ایجاد رویه گزارش گیری دوره‌ای و سرانجام آمادگی انجام اقدامات اصلاحی مناسب(در صورت بروز مسائل جدید).

کارایی یک تصمیم بستگی به دو چیز دارد :  

الف-کیفیت عینی تصمیم : یعنی این تصمیم تا چه حد فرا گرد رسمی و منطقی اتخاذ تصمیم مطابقت دارد.

ب- میزان مشارکت مجریان در اجرا : اینکه یک تصمیم توسط یک مدیر و افراد دیگری اتخاذ می‌شود آنچه اهمیت دارد این است که در این تصمیم تا چه حد مجریان نیز در اجرا مشارکت می‌کنند .

محدودیت‌های فرآیند منطقی تصمیم‌گیری

1-  ارزش‌های اجتماعی؛ مدیران هیچ‌گاه ارزش‌های یکسانی برای تصمیم‌گیری اراده نمی‌کنند.در عمل ارزش‌های چندگانه و گاه متضادی در عمل هست که منجر به جدل‌های احساسی و طولانی بر سر تصمیم‌ها می‌گردد. توافق بر سر ارزش‌ها فرآیند تصمیم‌گیری را عملی می‌کند.

2-  اجتناب آرام(دوری کردن به صورت آرام) : در این جا برای مدیر این سؤال مطرح می‌شود که اگر اقدامی انجام ندهد عواقب وخیمی به وجود می‌آید.

3-اجتناب دفاعی : اگر مدیر با مسئله‌ای مواجه شود که قادر به یافتن راه حل نباشد و تا کنون تجربه‌ای در مورد آن به دست نیاورده است، ممکن است برای بررسی عواقب، آن را به تعویق بیندازد و یا آن را به کس دیگری واگذار کند و یا آن‌ها را نادیده بگیرد.

4-  تغییر آرام : اگر پاسخ به سؤال بالا این باشد که در صورت واکنش، عواقب وخیمی به دنبال خواهد داشت. او به دنبال این است که به جای تحلیل کامل وضعیت راحلی را که کم خطر تر است استفاده کند .

5-  ترس(هراس) : این جا علاوه بر خود مسئله، زمان نیز مدیر را تحت فشار قرار می‌دهد، لذا مدیر دچار اضطراب و دلهره می‌شود و باعث می‌شود که گاهی مسائل را به صورت غیرواقع‌بینانه بررسی کند و این عواقب مسئله را وخیم تر می‌کند.

6-  ناتوانی و ارزیابی پیامدهای هر تصمیم : همان طور که ملاحظه می‌شود ممکن است پیامدهای یک تصمیم زیاد باشد در این صورت بررسی همه‌ی آن‌ها بسیار دشوار است.

7-عدم اطمینان نسبت به آینده : لازمه فرا گرد منطقی اتخاذ تصمیم وجود اطلاعات کامل و دقیق در مورد هم بدیل‌های ممکن و عواقب به‌کارگیری آن‌هاست.

8-اکتفا به راه‌حل‌های رضایت‌بخش برای جلوگیری از این مسئله : گفته می‌شود که تا هنگامی که همه‌ی بدیل‌ها برای یک مسئله پیدا نشده است به ارزیابی راه‌حل‌ها نپردازید زیرا باعث می‌شود که بدین راه حل رضایت‌بخش اکتفا کنید.

9-  اکتفا به عقلانیت نسبی : این مسئله با راه حل رضایت‌بخش بسیار متفاوت است، زیرا در راه حل رضایت‌بخش انتخاب عمدی ذهن انسان است ولی اکتفا به عقلانیت نسبی به این دلیل است که ذهن انسان توانایی تجزیه و تحلیل چندبعدی و پیچیده را ندارد، لذا انسان مجبور است در برخورد با مسائل پیچیده کمی از ابعاد آن را کم کند.

10- مصلحت‌اندیشی با توجه به وضعیت : گاهی به دلیل فشارهای سیاسی و اجتماعی، مدیر تمایلات سایر افراد را نیز در تصمیم‌گیری دخالت می‌دهد.

11- سبک اندیشه : برای مدیرانی است که به انجام کارهای تکراری، منطقی، دقیق و عینی اتکا می‌کنند و با مسائلی تکراری سروکار دارند که حل آن‌ها مستلزم توجه به جزئیات و اجرای منظم تصمیم‌هاست.

12- سبک‌های پردازش اطلاعات : درحالی‌که مدیران متمایل به شهود با بهره‌گیری از بینش و توان پیش‌بینی احساس وقوع رخدادهای آتی به گونه‌ای ابتکاری و اخلاق عمل می‌کنند. بسیاری از مدیران ترکیبی از این دو سبک را مورد استفاده قرار می‌دهند.

انواع دام‌های تصمیم‌گیری

1. دام ظاهر نگری : به معنی آن است که قضاوت انسان به چگونگی دستیابی او به اطلاعات و نحوه نام‌گذاری پدیده‌ها بستگی دارد، یعنی نام‌گذاری‌ها قالب ذهنی خاصی ایجاد می‌کند که تغییر و تغییرهای ما را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

2. دام تعهدات احساسی و اجتماعی : بر تمایل افراد سازمان‌ها به ادامه دادن راه‌های بی‌حاصلی که به دلایل شخصی و اجتماعی، رها کردن آن‌ها دشوار است، دلالت دارد. این رویه که به آن(دور ریختن پول) نیز گفته می‌شود.

3.دام اعتماد بیش از حد : معمولاً انسان هنگام مقابله با دشواری کار به اعتماد بیش از حد روی می‌آورد. به طور کلی این دام در مواردی مثل دقت اطلاعات دریافتی– فرد(یک فرد خاص)گروه(توان سازمان) احتمال موفقیت آگاهی مدیر از این وضعیت نخستین گام در این مرحله است و علاوه بر آن تجزیه و تحلیل دقیق(عوامل وضعیتی درباره گزینه‌های تصمیم‌گیری ) و دریافت صادقانه اطلاعات صحیح از(افراد ذی‌نفع) ممکن است به مدیران کمک کند تا از اعتماد بیش از حد اجتناب کنند.

غلبه بر موانع فردی حل مسئله

آشنایی با این فرا گرد مدیر اطمینان می‌دهد که توان شناسایی وضعیت‌های پیچیده را دارد، و این مسئله از دو لحاظ حائز اهمیت است :

1. احتمال تلاش مدیران را برای تعیین مقتضیات موجود افزایش می‌دهد.

2. احتمال یافتن بدیل‌های مطلوب را افزایش می‌دهد.

راه‌های دیگر برای به‌کارگیری فرا گرد منطقی حل مسئله

1. اولویت‌بندی؛ مدیران می‌توانند در هنگام وجود کارهای متعدد آن‌ها را اولویت‌بندی کنند.

2. کسب اطلاعات بیشتر؛ شامل بدیل‌های مختلف قابل‌تشخیص نتایج احتمالی به‌کارگیری آن‌ها و...

3. بررسی منظم و دقیق ؛ استفاده از فرا گرد منطقی حل مسئله زمانی انجام می‌پذیرد که الگوهای تصمیم‌گیری به درستی به کار گرفته شوند.

 

 

هدایت و رهبری در سازمان

 

یکی از وظایف اساسی مدیر هدایت و سرپرستی نیروی انسانی سازمان است. این وظیفه‌یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیر- دستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان، باارزش‌های فرد و ارزش‌های حاکم بر جامعه ارتباط دارد. وظیفه هدایت مدیر شامل سه بخش :

P رهبری

P انگیزش

P ارتباط

 
رهبری

 
گروهی ، رهبری را بخشی از وظایف مدیریت می‌دانند و گروهی دیگر برای رهبری مفهوم وسیع تری نسبت به مدیریت قائل‌اند و آن را توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت هدف‌های معین می‌دانند و یا آن را فعالیت‌هایی می‌دانند که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت کسب اهداف گروهی تحت تأثیر قرار می‌دهد. اگر رهبری نفوذ در دیگران جهت کسب هدف باشد، مدیریت نفوذ در همکاران جهت کسب اهداف سازمانی است.

در رهبری اهداف می‌توانند گوناگون باشند ولی در مدیریت اهداف سازمانی اولویت دارد. اگر فردی در رده عملیاتی بر تصمیم مدیر عالی سازمان اثر بگذارد در آن صورت آن فرد در این مورد رهبر است و مدیر عالی پیرو .

 

ویژگی‌های رهبر

فهرست صفات ویژه رهبر هر روز طولانی تر می‌گردد . پژوهشگران در این مورد حتی بین خود نیز نتوانسته‌اند به توافق برسند. بسیاری صفات ویژه شخص رهبر را بدون توجه به محیط مورد بررسی قرارداده و به ارتباط میان اعمال رهبری و صفات شخصی رهبری توجهی نکرده‌اند ، در صورتی که به نظر می‌رسد رهبران باید دارای صفات خاصی باشند .البته مطالعات نشان می‌دهد که برخورداری رهبران از صفات ویژه در مقایسه با عموم مردم احتمالاً چندان زیاد نیست و این برتری ویژگی نسبی از 15% تجاوز نمی‌کند که خود این رقم نیز در مورد گروه‌های مختلف دارای نوسان است.

عمده صفات رهبری

هوش ؛ معمولاً رهبران باهوش تر از پیروان خود هستند زیرا کار رهبری نیازمند تجزیه و تحلیل مشکلات است.

بیان رسا ؛ علاوه بر هوش رهبر برای نفوذ در پیروان و ترغیب آنان به متابعت از خود باید از بیان رسایی نیز برخوردار باشد.

رشد اجتماعی وسعت نظر؛  ظرفیت فکری و نفسانی رهبر باید به گونه‌ای باشد که از لحاظ روحی مغلوب ناکامی‌ها یا مغرور از موفقیت نگردد.

انگیزش درونی؛رهبران میل زیادی به موفقیت دارند پس از دست یافتن به یک هدف توقعات آن‌ها زیاد شده به کسب هدف‌های بالاتری می‌اندیشند هرموفقیتی موجب موفقیت دیگری برای آن‌ها می‌گردد. اگر چه تلاش‌هادی آنان بیشتر متوجه بر آوردن تمایلات به اهداف ایشان است اغلب دوست دارند که به نحو منصفانه‌ای از پاداش‌هادی مالی نیز بهره‌مند گردند. رهبر طرز تلقی و  ارزش‌های درونی خویش را نمی‌تواند از کارکنانش پنهان دارد زیرا باید با اندیشه و عملش ایشان را تحت تأثیر قرار دهد بنابراین رهبر باید ارزش‌هایی را به کارکنان ارائه دهد که ضمن احترام ایشان در آنان تأثیر بگذارد. چون اگر رهبری فقط به ارضای تمایلات خویش بی اندیشد دچار مشکلات فراوانی خواهد شد.

لیکرت و همکارانش در موسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان معتقند که تمام منابع (انسانی و سرمایه‌ای) در یک موسسه به مدیریت مناسبی نیازمندند.

 

نتیجه تحقیقات آنان در سبک هادی چهارگانه زیر مطرح‌شده است:

سیستم سبک یک: مدیریت, اعتماد و اطمینان به زیردستان ندارد. بیشتر تصمیم‌ها و تعیین اهداف در رده‌بالای سازمان اتخاذشده و بر اساس سلسله‌مراتب ابلاغ می‌گردد. زیردستان مجبور به کار می‌شوند و ترس و تهدید و تنبیه بر محیط کار حاکم است پاداش‌ها در جهت ارضای نیاز هادی جسمی و ایمنی است. تعامل جزئی و همراه با ترس و عدم اعتماد است. کنترل به طور متمرکز از سطوح بالا انجام می‌گیرد و سازمان غیررسمی به طور کلی مخالف اهداف سازمان شمرده می‌شود.

ستم سبک دو: مدیریت, اعتماد و اطمینان نسبتاً زیادی به زیردستان دارد. تصمیم‌های بسیاری در چهارچوبها ی از پیش تعیین‌شده در سطح پایین اتخاذ می‌گردد. از پاداش و تنبیه واقعی و یا بالقوه برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می‌شود. ارتباط میان مافوق با مادون همراه با ترحم و دلسوزی و از جانب مادون همراه با ترس و احتیاط است. بیشتر تصمیم‌گیری‌ها و تعیین هدف‌ها در رده‌بالای سازمان انجام می‌گیرد. در فرایند کنترل تا حدی تفویض اختیار می‌شود و اگر چه سازمان غیررسمی تشکیل می‌شود ولی همیشه در برابر اهداف سازمان رسمی از خود مقاومت نشان نمی- دهد.
سیستم سبک سه: در این سیستم مدیریت نه به طور کامل ولی اعتماد و اطمینان قابل‌ملاحظه‌ای به زیردستان دارد. تعیین خط مشی و تصمیم‌گیری‌های عمومی در سطح بالا انجام می‌گیرد ولی ارتباط زیردستان در سلسله‌مراتب دو طرفه است برای ایجاد انگیزه در زیردستان از تدبیرهای در جریان امور قراردادن نسبی افراد و از پاداش و تنبیهات, گاه‌گاهی استفاده می- شود. ارتباط میان مافوق و زیردست نسبتاً متقابل است که با اعتماد و اطمینان خوبی برقرار است. قسمت اعظم فرایند کنترل به قسمت پایین سلسله‌مراتب تفویض و با یک حس مسئولیت در هر دو سطح بالا و پایین اجرا می‌گردد. با این روش کنترل سازمان غیررسمی ممکن است تشکیل شود ولی یا از اهداف سازمان رسمی حمایت خواهد کرد و یا مقاومت جزئی در برابر آن می‌نماید.

سیستم سبک چهار: در این سیستم اعتماد و اطمینان کامل نسبت به زیردستان دارد. تصمیم‌گیری به طور گسترده‌ای در سراسر سازمان پخش است. ارتباطات در اشکال عمودی, افقی و مورب در میان سلسله‌مراتب جریان دارد. فرایند کنترل به علت در -گیری کامل میلۀ سرسوزنه عملیاتی به صورت گسترده‌ای پخش شده است. سازمان‌های رسمی و غیررسمی غالباً یکی است بنابراین تمام نیروها کوشش‌هادی خود را جهت کسب اهداف بیان‌شده در سازمان به کار می‌گیرند.

 

سبک هادی عمده رهبری

بسیاری از صاحب‌نظران مدیریت معتقدند سبک رهبری مدیر اساساً تحت تأثیر نگرش وی نسبت به کارکنان است به بیان دیگر عامل عمده- ای که سبک رهبری را تحت تأثیر قرار می‌دهد شیوه نگرش مدیر نسبت به نقش خود و کارکنان است. اگر مدیر, کارکنان را افرادی بداند که تحت هدایت او کار می‌کنند سبکش محافظه‌کار است.

اگر مدیر خود را همکاری نسبت به کارکنان بداند که مسئولیت‌های معین بیشتری وظایف متفاوتی دارد سبکش را لیبرال (مشارکتی)گویند.

بیشتر مدیران دارای سبکی هستند که با ویژگی‌هادی خودشان انطباق دارد یا برایشان سهل تر است و تنها معدودی از مدیران می‌توانند سبک خود را با شرایط و افراد گوناگون منطبق سازند.

تمامی صاحب‌نظران مدیریت حتی طرفداران سبک لیبرال اذعان دارند سبکی که در گذشته و حال در جهان غلبه داشته سبک محافظه‌کار بوده, گو اینکه طرفداران سبک لیبرال پیش‌بینی می کننند که در اینده سبک لیبرال غلبه خواهد کرد.
گذشته از دو سبک محافظه‌کار و لیبرال سبک میانه‌ای نیز است سبکی که امیزه ای از هر دو سبک است. در سبک میانه مدیر نسبت به بعضی از جنبه هادی شغل مدیریت محافظه‌کار است و نسبت به جنبه هادی دیگر لیبرال.

 

رهبری معنوی

معمولاً رهبری را با معیار اثربخشی یا عدم اثربخشی (موفقیت یا عدم موفقیت) می‌سنجند. ولی جنبه دیگری از رهبری هم وجود دارد که به آن جنبه معنوی یا اخلاقی می‌گویند.

تاریخ پر از رهبرانی است که از قدرت به صورت بی‌رحمانه استفاده کرده‌اند تا پایگاه خود را تقویت نمایند و دیگران را به حمایت و پشتیبانی از خود وا دارند. در این جا این پرسش مطرح است که رهبران تا چه اندازه می‌توانند دیگران را به دنبال خود بکشند؟

از دیدگاه جیمز مک گرگور برنز در کتاب"رهبری" رهبری معنوی از قدرت فراتر می رود و بدان جا می‌رسد که رابطه بین رهبر و پیروان بر پایه آرزوها, هوس‌ها و نیازهای متقابل طرفین گذارده می‌شود. رهبران معنوی مجبورند تا به عهد خود و آنچه را که قول داده‌اند وفا کنند. اگر رهبری از ویژگی‌هادی برجسته خود چون فرهمندی استفاده کند و افراد را مطیع خود سازد نمی‌تواند شاخصی برای ارزیابی در مورد رهبری موفق یا موثر ارائه دهد.

یک رهبر معنوی به ارزش‌ها توجه می‌کند و به پیروان خود دانش یا آگاهی هادی لازم و کافی را می‌دهد و تا آنجا پیش می رود که از آن‌ها می‌خواهد که رهبری بقیه را بر عهده بگیرند و با فراست و آگاهانه تصمیم بگیرند و به ندای وی پاسخ مثبت دهند. مسئله مهم دیگر رابطه بین رهبر و پیروان است که باید بر اساس اصول اخلاقی قرار گیرد

 

شبکه مدیریت(رهبری(

شیوه یا سبک رهبری تک بعدی نیست یعنی توجه کردن به کار و توجه کردن به کارکنان می‌تواند بر امر عملکرد عالی سازمان دارای اثر سرنوشت ساز و تعیین‌کننده باشد. شبکه مدیریت که توسط رابرت بلیک و جین ماتن ارائه شد کمک می‌کند تا بتوان توجه نسبی مدیر به کار و به کارکنان را تعیین کرد که ماهیت دو بعدی رهبری را منعکس می‌کند.
شبکه مدیریت دامنه رفتار مدیریت را با توجه به راه‌های گوناگون که به سبک یا شیوه رهبری -با توجه به طرفداری از کار یا کارکنان که بر سوی طیفی از 1 تا 9 درجه‌بندی شده نشان می‌دهد.

سبک مدیریت 1-1 که مدیریت نامحسوس خوانده می‌شود بر آن کمترین اعمال قدرت می‌شود و بدون نظارت مدیر کارها انجام می‌شود.

سبک 9-1 مدیریت باشگاهی خوانده می‌شود یعنی توجه عمیق و دقیق به نیازهای کارکنان تا روابط صفر شود در این حالت جو صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم است.

سبک 1-9 مدیریت استبدادی خوانده می‌شود که مدیریت با صدور دستور و بخش‌نامه بر اجرای دقیق کارها کنترل دارد و افراد سازمان نوعی وسیله انجام کار به حساب می‌آیند.

سبک 9-9 سبکی است که آن را مدیریت تیمی می‌نامند و کارها به وسیله افراد بسیار متعهد انجام می‌شود. در سازمان افراد منافع مشترکی دارند وابستگی و روابط متقابل آن‌ها موجب احترام متقابل است.

در سبک مدیریت 5-5 یا مدیریت انسانی و سازمانی همزمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می‌شود و تولید و رضایت شغلی اعضای سازمان بالاست.

از دید بلیک و موتان سبک مدیریت 9-9 بهترین و موثرترین شیوه مدیریت است , از دید این پژوهشگران این شیوه رهبری در همه شرایط منجر به بهبود عملکرد می‌شود. غیبت و جابجایی کارکنان به حد اقل رسیده و رضایت شغلی آن‌ها بیشتر می‌شود.

 

رهبران موفق

رهبری موفق به عوامل متعددی بستگی دارد : مثل فرهنگ‌سازمانی و ماهیت نوع کاری که باید انجام شود. هیچ ویژگی شخصیتی در همه رهبران موفق مشاهده نشده که به صورت مشترک باشد و هیچ سبک یا شیوه رهبری هم برای همه موقعیت‌ها و شرایط موثر واقع نشده است.از این رو پژوهشگران درصدد شناسایی عوامل دیگری برآمدند که در هر شرایط و موقعیتی بتواند شیوه یا سبک بخوصوصی رهبری را موفق نماید.این تئوری ها روی هم به این انجامید که یک روش یا نگرش اقتضایی در رابطه با رهبری ارائه شود.

این تئوری ها بر شش عامل زیر متمرکز هستند:

انتظارات,تجربه‌ها و شخصیت رهبر.انتظارات رهبر از سازمان و کارکنان. تجربه‌هادی پیشین وی و شخصیت او بر نحوه و سبک رهبری مورد اتخاذش تأثیر می‌گذارد.

رفتار و انتظارات سرپرستان مدیران ارشد و رده‌بالا از آنجا که دارای قدرت هستند بر رفتار مدیران سطح پایین تر اثر می‌گذارند.

شرایط کار

رفتار و انتظارات هم کاران

رفتار,انتظارات ویژگی‌هادی زیردستان

سیاست‌ها و فرهنگ‌سازمانی

 

رهبران فرهمند یا خلاق:

یکی از دیدگاه‌هایی که براینده رهبری مورد توجه قرارگرفته وجود افرادی است که اثرات استثنائی بر سازمان دارند.این افراد را رهبران فرهمند یا محول گویند.

دست کم دو عامل باعث توجه به رهبران فرهمند شده است:

نخست این که بسیاری از شرکت‌ها به تازگی برنامه‌ریزی وسیعی در جهت ایجاد تحول به اجرا درآورده‌اند.این‌چنین تغییراتی نیاز به رهبرانی دارد که بتوانند این برنامه‌ریزی بزرگ را به اجرا درآورند

دوم بسیاری چنین فکر می‌کنند که توجه بیش از حد به ویژگی‌ها, رفتار و شرایط باعث شده که در تئوری رهبری موضوع رهبری را به دست فراموشی بسپاریم.

برنارد باس در تحقیقی که روی رهبران فرهمند انجام داد با دو نوع رفتار رهبران روبرو شد: رهبرانی که رفتار عملی دارند و انانکه موجب تحول می‌شوند.

رهبرانی که رفتار عملی دارند آنچه را که زیردستان باید انجام دهند تا به هدف‌های خود و سازمان برسند مشخص می‌کنند و زیردستان را یاری می‌دهند و از طریقر افزایش فعالیت‌ها به هدف خود میرسند.بر عکس رهبرانی که موجب تحول می‌شوند ما را تحریک می‌کنند بیش از آنچه را که انتظار انجامش را داریم انجام دهیم.

 

انگیزش

انگیزه‌یا نیاز عبارت است از حالتی درونی که انسان را به انجام فعالیت وا می‌دارد.

اثربخش بودن فعالیت‌های مدیریت به تمایلات افراد درون سازمان در انجام وظایف محوله بستگی دارد از طرفی دیگر رفتارهای فرد هدف‌دار است یعنی دو عامل رفتار را شکل می‌دهد:

 

1- انگیزه

2-هدف

)نیاز)[انگیزه] ــــــــــــ»[رفتار] ــــــــــــ»[هدف] (محرک(

 

نظریه انگیزش

1-نظریه‌های محتوایی

2-نظریه‌های فرایندی

 

نظریه‌های محتوایی:

ای سری از نظریه‌ها بر مبنای انگیزه‌ها یا چراهای رفتار استواراست. در این نظریه‌ها تلاش می‌شود تا عوامل شکل‌دهنده رفتار که شامل:

نظریه سلسله‌مراتب نیازها

نظریه انگیزش و بهداشت روان

نظریه دو ساحتی بودن انسان

هستند مورد کنترل قرار بگیرند.

 

نظریه‌های فرایندی:

بر جریان و فرایند ایجاد انگیزه درافرادتاکید دارندودسته ای از متغیرها راموردبررسی قرار میدهندکه برای انگیزش در محیط کار استفاده می‌شود:

1-نظریه برابری

2-نظریه انتظار

سلسله‌مراتب نیازها

احتیاجات بشر به پنج دسته تقسیم می‌شود وان را سلسله‌مراتب نیازها می‌نامند. یعنی وقتی یکی از احتیاجات بشر برطرف شد احتیاج دیگری رشد کرده و پیدا خواهد شد.

 

انگیزش و بهداشت روانی

در این نظریه طبیعت انسان از لحاظ کیفیت ارضای نیازهای خود خصوصیتی دوگانه دارد.یک خصلت آدمی چنان است که در اثر فقدان عوامل و شرایط لازم احساس عدم رضایت می‌کند و چون شرایط و عوامل فراهم گردد احساس عدم رضایت کاهش‌یافته و به تدریج به بی‌تفاوتی می‌انجامد.اکثر عوامل فیزیولوژیک دارای این نوع تأثیر می‌باشند و این دسته از عوامل را می‌توان عوامل بهداشتی یا حافظ وضع موجود نامید.

 

برای مثال: تشنگی که خود یکی از ناراحتی هادی غیرقابل‌تحمل است.

از این نوع به شمار می رود که هرگاه بروز کند تمام نیازهای انسان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و چون با نوشیدن آب فرو نشیند این احساس تبدیل به بی‌تفاوتی و نهایتاً به بیزاری منجرمی گردد.این نیازها که به وسیله عوامل طبیعی و خارجی ارضا می‌گردند پس از مدتی به عنوان حقوق مکتسبه تلقی می‌شود و فقط شخص را به تحصیل مزایای بیشتربرمی انگیزاند.

خصلت دیگر آدمی وجود نیازهایی است که در یک سو برای او رضایت کامیابی فراهم میاورد و سوی دیگران فقدان رضایت یا بی‌تفاوتی است. به کمک ارضای این نیازها می‌توان شاغل را راضی کرد ولی نمی‌توان او را ناراضی نمود.این نیازها که به وسیله عوامل شغلی و درونی و نه محیطی ارضا میگرددعبارتند از:

کسب موفقیت

تحسین به خاطر انجام کار

مسئولیت بیشتر

رشد در کار

این رضایت‌ها اگر با محتویات شغلی به نحو مطلوبی ترکیب شود پایدار خواهد بود با توجه به این عوامل دوگانه مدیر می‌تواند عوامل ناراضی‌کننده را محدود و عوامل راضی‌کننده را توسعه دهد.در این وضع اگر چه بهسازی محیط شغلی لازم شمرده می‌شود ولی نمی‌توان به آن قناعت کرد و به موازات آن می‌توان انگیزه‌های خلاقه آدمی را که رضایت واقعی را در ذات,کیفیت و نتیجه انجام کار جستجو می‌کند بیدار کرد و به کار گرفت.مدیر با استفاده از این برداشت دو بعدی می‌تواند فلسفه مدیریت و شیوه رهبری منابع انسانی را منقلب سازد.

مقایسه بین نظریه سلسله‌مراتب نیازها و نظریه انگیزش و بهداشت روانی:

هنگامی که نظریه‌های سلسله‌مراتب نیازها و انگیزش و بهداشت روانی مورد مقایسه قرار می‌گیرد ، مشاهده می‌شود که هر دو سلسله روابط واحدی را مورد تأیید قرار می‌دهند. تکیه نظر اول بر نیازهای انسانی و روانی فرد در محیط کار است. درحالی‌که نظریه دوم توجه خود را بر چگونگی تأثیر شرایط کار بر نیازهای اساسی همان شخص متمرکز می‌سازد.

ارتباطات

بیشتر وقت مدیریت به ارتباط رودررو یا تلفن و تماس با زیردستان,همکاران یا مشتریان می‌گذرد.هنگامی که مدیر با دیگران مذاکره نمی‌کند، ممکن است به نوشتن یا دیکته کردن یاداشتها، نامه‌ها یا گزارش‌ها پرداخته و یا شاید به خواندن مکتوباتی که برای او ارسال گشته است مشغول می بشود . حتی در فواصل اندکی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه هر ارتباطی رشته افکارشان گسیخته گردد.

بنابراین ریشه بسیاری از مشکلات فردی، سازمانی واجتماعی را می‌توان در کمبود ارتباطات موثرونقش سیستم ارتباطی یا به طور کلی سوء تعبیر و تفسیرهای ارتباطی جستجو کرد. بنابراین باید گفت ارتباط موثر برای مدیران به دلایل زیر مهم است:

الف : ارتباط فرایندی است که وظایف برنامه‌ریزی,سازمان‌دهی, هدایت,رهبری و کنترل مدیریت توسط آن انجام می‌شود.
ب:ارتباط فعالیتی است که مدیران جهت هماهنگ کردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره می‌گیرند.

تعریف ارتباط

ارتباطات را می‌توان تبادل اطلاعات و تداعی معنی دانست یا ارتباط عبارت است از انتقال اطلاعات از فرستنده به گیرنده به طوری که اطلاعات قابل‌درک باشد.

 

عناصر ارتباطی

1-فرستنده

2- گیرنده

3- مفهوم ذهنی پیام

4- مفهوم عینی پیام

5- ارسال پیام

6- دریافت پیام

7- تبدیل پیام به مفهوم ذهنی

8- درک پیام

9- پارازیت

10- بازخور

 

انواع ارتباط

انواع ارتباط از نظر واکنش در محیط استقرار:

الف:ارتباطات یک جانبه : اگر عکس‌العمل گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود آن را ارتباط یک جانبه گویند.
ب: ارتباطات دو جانبه : چنانچه محیط استقرار به گونه‌ای باشد که گیرنده عملاً واکنش‌ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند به آن ارتباط دو جانبه گویند.

ارتباطات از جهتی که پیام در سطوح سازمانی طی می‌کند به سه دسته تقسیم می‌شود:

1-افقی 2- عمودی 3- مورب

ارتباطات در سازمان همواره با مشکلات و موانعی روبرو است، این موانع تا جایی که ممکن است باید شناسایی و برداشته شوند   

برنامه‌ریزی

1- برنامه‌ریزی شامل تعیین اهداف ، خط مشی‌ها ، تعیین اهداف ب صورت برنامه عملیاتی و پیش‌بینی چگونگی اجرای آن‌ها می‌شود .

2- در میان همه‌ی وظایف مدیریت برنامه‌ریزی بنیادی‌ترین آن‌ها است که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط می‌سازد.

 

سازمان‌دهی

سازمان‌دهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار بین افراد و گروه‌های کار و هماهنگی میان آن‌ها به منظور کسب اهداف سازمان صورت می‌گیرد .

ساختار رسمی

ساختار رسمی به طور کلی به معنای ساخت هدف‌دار نقش‌ها در یک موسسه است . به عبارت دیگر ساخت رسمی شامل ساخت سلسله‌مراتب اداری است .

 

ویژگی‌های ساختار هادی رسمی

در ساختار رسمی ، روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار برای کارکنان معرفی می‌شود .
*ماهیت ساختار رسمی غیرشخصی است . یعنی در سازمان‌های با ساختار رسمی ، طراحی مشاغل.

مراحل فرایند سازمان‌دهی

وظیفه سازمان‌دهی مدیریت اصولاً مربوط می‌شود به ایجاد طرح یا الگویی که در چارچوب آن بتوان مجموعه امور یک موسسه را به اجزای قابل‌اجرا به گونه‌ای تقسیم کرد که رسیدن به اهداف و مقاصد موسسه به بهترین وجه تسهیل شود . مدیران بایستی همواره مراحل اساسی زیر را هنگام تصمیم‌گیری در باره‌ی سازمان‌دهی طی کنند .

1- تقسیم کار

2- واحد اندازه‌گیری

3- مشخص کردن سلسله‌مراتب اختیارات و ارتباطات

4- هماهنگی

واحد سازی

 تقسیم کار ، گروه‌های تخصصی را به وجود می‌آورد . شیوه‌ای که بر اساس آن متخصصین با گروه‌بندی می‌کنند واحد سازی می‌نامند .

 

وحدت فرمان

 وحدت فرمان یکی از اصول سنتی مدیریت است که به موجب آن هر زیردست برای اجرای وظایف خود باید فقط از یک سرپرست مافوق دستور بگیرند و مستقیماً پاسخگوی او باشند .

 

سلسله‌مراتب

بنا بر اصل سلسله‌مراتب یک زنجیره‌ی روشن فرماندهی باید در سازمان ، همه‌ی افراد را با سرپرستانشان از بالا تا پایین‌ترین سطح به هم پیوند دهند .

 

حیطه‌ی نظارت

حیطه‌ی مدیریت که گاهی حیطه‌ی سرپرستی یا نظارت و گاهی حیطه‌ی کنترل نیز خوانده می‌شود عبارت است از : تعداد افرادی که مستقیماً توسط یک مدیر یا سرپرست اداره می‌گردند .

 

اختیار

 مفهوم دیگری که در سازمان‌دهی و مدیریت سازمان اهمیت فراوان دارد ، اختیار رسمی است که روابط سلسله‌مراتبی میان میلۀ سرسوزنه مدیریت و مراکز تصمیم‌گیری بر مبنای آن به وجود می‌آید . به عقیده‌ی سایمون ((اختیار یعنی قدرت تصمیم‌گیری برای هدایت فعالیت‌ها و اعمال دیگران)) . دو نظریه متضاد در مورد اختیار رسمی در سازمان وجود دارد که عبارت‌اند از : نظریه‌های کلاسیک و نظریه پذیرش .

 

انگیزش : انگیزش عبارت است از حالت درونی که انسانی را به انجام فعالیت خاص ترغیب می‌کند .

نظریه پذیرش

این نگرش ، اختیار را ناشی از پذیرش زیردستان می‌داند و استدلال می‌کند که قوانین و دستورات شروع اطاعت می‌شوند ولی نه هر دستوری و نه در هر شرایطی .

 

واگذاری اختیار

واگذاری اختیار عبارت است از انتقال اختیار و مسئولیت رسمی از مافوق به زیردست برای انجام دادن وظایف خاص . واگذاری اختیار و مسئولیت موجب می‌شود که سازمان به صورت موثرتری فعالیت کند . زیرا هیچ مافوقی نمی‌تواند شخصاً همه‌ی وظایف سازمانی را به طور کامل انجام دهد .

اختیار صف و ستاد

  موضوع صف و ستاد یکی از موضوعات مهم در مدیریت سازمان‌های بزرگ است . صف به واحدها و نقش‌هایی اطلاق می‌شود که مستقیماً برای تأمین اهداف موسسه فعالیت می‌کنند و در این زمینه مسئولیت مستقیم دارند .
ستاد به واحدها و نقش‌هایی اطلاق می‌شود که مستقیماً در جهت تأمین موسسه فعالیت ندارند .

 

وظایف صف

*فعالیت‌های صف در یک سازمان فعالیت‌هایی هستند که مستقیماً در تأمین هدف‌های آن سازمان نقش تعیین‌کننده دارند .

*از نظر زمانی فعالیت‌های صف زودتر نقش خود را در موفقیت سازمان نمایان می‌سازند و شروع آن نیز همواره قبل از فعالیت‌های ستاد است .

*از نظر فرماندهی و نظارت ، واحدهای صف بر واحدها و بخش‌هادی مادون خود فرماندهی و نظارت مستقیم دارند . بدین ترتیب که دستورات خود را صادر می‌کنند و گزارش کارها را نیز مستقیماً دریافت می‌دارند .

 

وظایف ستاد

از نظر زمانی واحدهای ستادی و کار ستاد باید پس از تعیین کار و فعالیت‌های صف مشخص گردد . اثرات فعالیت‌های ستادی برخلاف فعالیت‌های صف در درازمدت خود را نشان می‌دهد بنابراین گاهی حذف آن ممکن است فوراً روی میزان و نوع محصول یا خدمات تأثیر چشمگیر نگذارد .

*واحدهای ستادی بر واحدهای صف فرماندهی و نظارت مستقیم ندارند . بلکه نظرات و پیشنهاد‌ها آن‌ها از طریق واحدهای صف و با رعایت سلسله‌مراتب ابلاغ می‌شود .

ستاد را به سه دسته عمومی ، شخصی و تخصصی تقسیم کرده‌اند .

 با توجه به زمینه‌های مختلف کار سازمان ، ستاد هادی تخصصی تحت عناوین ستاد مشورتی ، ستاد خدماتی ، ستاد نظارت و ستاد وظیفه‌ای تشکیل می‌شوند .

هماهنگی

هماهنگی فرایندی است که از طریق آن هدف‌ها و فعالیت‌های یک سازمان همسو هم جهت می‌شوند تا هدف‌های کلی سازمان به نحو مطلوب تأمین شوند .

 

 نظریه انتظار این نظریه بیان می‌کند که انگیزش از سه نوع عامل حاصل می‌شود که عبارت‌اند از احتمال یا انتظار ، وسیله و ارزش یا اهمیت بر اساس این نظریه ، انگیزه‌ی هر عمل و علت بروز هر رفتار خاص تحت تأثیر موارد ذیل مشخص می‌شود :

الف . میزان اعتقاد به اینکه تلاش‌ها به انجام کار منجر خواهد شد .

ب . میزان اعتقاد به اینکه انجام کار به نتیجه‌ی مطلوب می‌انجامد .

ج . میزان جذابیت نتیجه .

 

نظریه برابری

این تئوری بیانگر این است که کارکنان کوشش‌ها و پاداش‌های خودشان را برای کار مشابه با کوشش‌ها و پاداش‌های دیگران مقایسه می‌کنند .

حال افرادی که احساس بی‌عدالتی می‌کنند ممکن است برای کاهش بی‌عدالتی ، دست به یکی از اقدام هادی زیر بزنند :
1- تغییر در ورودی‌هایشان

2- تغییر در خروجی

3- تغییر ادراک از خویشتن

4- تغییر ادراک از دیگران

5- تغییر مبنای مقایسه

6- ترک سازمان

ارزش عمده‌ی این نظریه برای مدیران این است که این نظریه اهمیت فرایند مقایسه هادی اجتماعی را برجسته می‌سازد و تاکید می‌کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و مقایسه با دیگران ارزیابی می‌کنند .

 

نظریه تعیین هدف

بر اساس این نظریه ، اگر برای هر یک از افراد هدفی تعیین شود ، آنان برای دستیابی به اهداف تعیین‌شده بر انگیخته می‌شوند . در واقع نظریه‌ی هدف‌گذاری بر این واقعیت تاکید دارد که افراد فاقد هدف کار می‌کنند و همچنین افراد دارای هدف‌های چالشی ، بهتر از اهداف دارای اهداف آسان فعالیت می‌کنند ، با پیشرفت مطالعات در نظریه نکات زیر مورد توجه قرار گرفت:

1- وضوح و صراحت اهداف

2- پذیرش هدف

3- امید فرد به کامیابی در تحقق اهداف

4-کارکنان به بازخور دقیق عملکرد خود نیاز دارند

انگیزش در عمل

مدیرانی که در برانگیختن افراد موفق هستند ، رفتار مناسب را به حداکثر می‌رسانند و رفتار نامطلوب را به حداقل کاهش می‌دهند . در نتیجه احتمال افزایش بهره وری را بالا می‌برند .

طبق تئوریهای مطرح‌شده مدیران جهت برانگیختن افراد راهبردهای انگیزشی متفاوتی به کار می‌برند . که ارتباط مدیریتی یکی از اساسی‌ترین راهبردهای انگیزشی در افراد است .

 

طراحی شغل

طراحی شغل عبارت است از یکی کردن محتوای کار و کیفیت مورد نیاز جهت انجام کار نظیر مهارت‌ها ، توانایی‌ها تجربیات برای هر شغل به گونه‌ای که نیازهای کارکنان و سازمان برآورده شود . طراحی شغل یکی دیگر از راهبردهایی است که مدیران می‌توانند جهت اعضای سازمان به کار گیرند . و برای از بین بردن کسالت حاصل از شغل می‌توان از راهبردهای زیر استفاده کرد .

چرخش شغلی

توسعه شغلی

غنی‌سازی شغل

وقت کاری شناور

نظریه‌ی تقویت رفتار

 

این تئوری ، نوع رفتار را به عنوان عاملی می‌داند که محیط سبب آن می‌شود . رویدادهای درونی فرد یا افراد مورد توجه این تئوری نیست و آنچه موجب کنترل رفتار می‌شود عامل تقویت‌کننده است .

محرک‌های انگیزشی ( پولی و غیر پولی )

جهت بر انگیختن کارکنان ، مدیریت به دنبال برنامه‌ریزی برانگیزاننده است . ضمن آن که تلاش می‌شود تا افراد نارضایتی نداشته باشند . همواره پول به عنوان یک برنگیزاننده مورد توجه بوده است .

 

رهبری

رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به اهداف مورد نظر . هدف از رهبری و فرماندهی ، راهنمایی زیردستان در جهت بهتر فهمیدن هدف‌های سازمان و برانگیختن آنان به کار و فعالیت موثر است .

تفاوت مدیر و رهبر در سازمان

رهبری وظیفه‌ی عمده‌ی مدیریت است اما تمام کار او نیست . به عنوان مثال مدیران ملزم به برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی هستند ، لکن نقش اساسی یک رهبر اثرگذاری بر دیگران است به نحوی که اهداف از پیش تعیین‌شده را مشتاقانه دنبال کنند.

ارتباطات

ارتباطات به زبان ساده انتقال اطلاعات و معانی از شخصی به شخص دیگر اطلاق می‌شود . ارتباط فرا گرد دادن و ستادن اطلاعات است . تبادل اطلاعات با استفاده از توانایی‌های انسانی یا رسانه هادی تکنولوژیکی .

 

انواع ارتباطات

1- ارتباطات غیرکلامی

1-     ارتباطات کلامی

3- ارتباطات شفاهی

4- ارتباطات کتبی

5- ارتباطات الکترونیکی

 

فرایند ارتباطات

ارتباطات عبارت است از انتقال اطلاعات (پیام) از فردی (فرستنده پیام) به فرد دیگر (گیرنده‌ی پیام) در جریان ارتباط . سه عنصر مهم در جریان قابل‌تشخیص است که عبارت‌اند از : فرستنده پیام ، پیام ، گیرنده پیام .

 

ارتباط در سازمان

در یک سازمان کارامد ، جریان ارتباطات بنا به نوع سبک مدیریت از بالا به پایین ، از پایین به بالا ، افقی می‌تواند بر قرار باشد

 

نظارت

نظارت عبارت است از ارزیابی تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ها از زمان اجرای آن‌ها و اقدامات لازم برای جلوگیری از انحراف عملیات نسبت به هدف‌های برنامه و تصحیح انحرافات احتمالی به وجود آمده و یا به عبارتی دیگر نظارت ، تلاش منظمی است که در جهت رسیدن به اهداف استاندارد ، طراحی سیستم بازخور اطلاعات ، مقایسه اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین‌شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزیابی آن‌ها بر روند اجرایی که شامل حداکثر کارایی است .

خلاقیت

*لازمه‌ی نوآوری ، خلاقیت است . خلاقیت یعنی پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو .

*خلاقیت فرایند تکامل بخشیدن به دیدگاه‌های بدیع و تخیلی درباره‌ی موقعیت‌های مختلف است .

*خلاقیت به‌کارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است .

 

نوآوری

نوآوری به معنی عملی ساختن و کاربردی کردن آن اندیشه و فکر نو است .

نوآوری فرایند دریافت فکر خلاق و تبدیل آن به محصول ، خدمت یا شیوه‌ای نو برای انجام دادن کارهاست .
نوآوری ، بهره‌برداری موفقیت‌آمیز از ایده‌های نو است .

خلاقیت گروهی

برخی از روش‌ها و فنون قابل‌استفاده همکاری و خلاق گروهی عبارت‌اند از : توفان مغزی ، تلفیق نامتجانس ها و داستان سازی

توفان مغزی

متداول‌ترین شکل تصمیم‌گیری و ایجاد خلاقیت گروهی توفان مغزی است که به صورت تعامل یا روابط متقابل و رودرروی اعضا است ، منظور از توفان مغزی این است که بتوان از فشارهایی که بر اعضای گروه جهت سازش وارد می‌آید کاست و اجازه نداد عواملی مانع از ارائه‌ی راه‌حل‌های ابتکاری و خلاق گردند .

 

تعریف مدیریت : مدیریت فرآیند برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هدایت و نظارت بر کار اعضاى سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل‌دسترسی براى رسیدن به هدف‌های تعیین‌شده سازمان را «مدیریت» می‌گویند.

« مدیریت» به عنوان « هنر انجام دادن کارها به وسیله دیگران» نیز تعریف شده است. چرا که مدیر با اتخاذ تدابیرى براى انجام کارها توسط دیگران و نه شخص مدیر به اهداف سازمان نائل می‌شود.

 

تعریف رهبرى: فرآیند نفوذ در دیگران و برانگیختن آن‌ها براى همکارى با یکدیگر در جهت تحقق هدف‌های گروهى را «رهبری» می‌گویند. به عبارت دیگر ؛رهبرى استفاده از فرآیند ارتباطات در موقعیتى خاص براى اعمال نفوذ در میان افراد و جهت دادن آن‌ها به سوى مقاصدى مشخص است. و یا رهبرى فرآیند نفوذ در دیگران است به طورى که آن‌ها با اشتیاق و جدیت در دستیابى به اهداف سازمانى تلاش نمایند.

« رهبری » را اصولاً « هنر نفوذ در دیگران » می‌دانند. بدین معنى که پیروان به دلخواه نه از روى اجبار، از رهبر اطاعت می‌کنند.

بنابراین، منظور از رهبرى به طور عام، تأثیرگذاری بر افراد و انگیزش آنان به طورى است که از روى میل، علاقه و با اشتیاق براى دستیابى به هدف‌های گروهى تلاش کنند.

تفاوت‌های یک « مدیر» با یک « رهبر » در یک سازمان اشاره می‌کنند :

1- مدیران در پست خود منصوب‌شده‌اند. آنان قدرت قانونى دارند که اجازه می‌دهد در مواقع ضرورى به دیگران پاداش دهند یا آنان را تنبیه کنند. درحالی‌که یک رهبر ممکن است منصوب‌شده و یا از درون گروه پدید آمده باشد و این اجازه را نداشته باشد که در مواضع ضرورى دیگران را تشویق یا تنبیه کند چرا که قدرت قانونى ندارد.

2- توانایى تأثیرگذاری مدیران بر افراد سازمان، بر مبناى اختیار رسمى است که از پست سازمانى آن‌ها ناشى شده است درحالی‌که رهبران می‌توانند بر عملکرد دیگران تأثیر بگذارند بدون آنکه قدرت تأثیرگذاری آنان از اختیار رسمى ناشى شده باشد.

3- مدیر اداره می‌کند درحالی‌که رهبر ابداع می‌کند.

4- مدیریت یک رونوشت است درحالی‌که «رهبری» یک اصل است.

5- مدیر امور را نگهدارى می‌کند درحالی‌که رهبر آن‌ها را بهبود می‌بخشد.

6- مدیر روى سیستمها و ساختار تمرکز دارد ولى رهبر روى افراد تمرکز می‌کند. در واقع مدیریت به فرآیندهاى سازمانى توجهى حساب‌شده دارد درحالی‌که رهبرى به کارکنان به عنوان افراد انسانى توجه واقعى دارد.

7-   مدیر از اجراى یک شغل اطمینان حاصل می‌کند، درحالی‌که رهبر مراقب فردى است که آن شغل را اجرا می‌کند و به او توجه دارد.

8- مدیر نظارت می‌کند، ولى رهبر اعتماد می‌پراکند.

9- مدیر دیدگاه محدودى دارد، ولى رهبر از دیدگاه وسیعى برخوردار است.

10- مدیر « چگونه و چه وقت » را می‌پرسد، درحالی‌که رهبر «چه چیز و چرا» را می‌پرسد.

11- مدیر نظر به انتهاى خط دارد، ولى رهبر چشم به افق دارد.

12- مدیر پیروى می‌کند، درحالی‌که رهبر سرچشمه می‌گیرد.

13- مدیر وضع موجود را می‌پذیرد، ولى رهبر با وضع موجود در جدال است.

14- مدیر سرباز قدیمى خوبى است، اما رهبر آدم خودش است.

 مدیر کارها را درست انجام می‌دهد، درحالی‌که رهبر کارهاى درست را، انجام می‌دهد.

 

انواع سازمان‌ها

سازمان‌ها با توجه به اهداف اولیه‌ی آن‌ها به انواع زیر تقسیم می‌شود :

1- سازمان‌های انتفاعی و غیرانتفاعی

سازمان‌های انتفاعي: سازمان‌هایی هستند که باهدف کسب سود تشکيل مي‌شوند.

سازمان‌های غیرانتفاعی :  اين سازمان‌ها، با اهداف اجتماعي، فرهنگي، مذهبي و سياسي تشکيل مي‌شوند مانند اتحاديه‌هاي کارگري و انجمن‌هاي مذهبي.

2- سازمان‌های تولیدی و خدماتی

سازمان‌های توليدي : اين سازمان‌ها از مواد خام يا مواد اوليه براي توليد کالا استفاده مي‌کنند.مانند کارخانه‌هاي توليد کفش و تلويزيون.

سازمان‌های خدماتي : اين نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه مي‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومي و خدمات پزشکي.

3- سازمان‌های دولتی و خصوصی

سازمان‌های دولتي : اين نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند.

سازمان‌های خصوصي : اين نوع سازمان‌ها بجاي کنترل دولت توسط افراد يا بخش دولتي کنترل مي‌شوند.

انواع محيط سازماني:

الف- محيط خارجي شامل ؛ مواد اوليه، پول، انرژي، اطلاعات، نيروي انساني.

ب- محيط داخلي شامل ؛ عواطف، ارزش‌ها، اعتقادات، منافع کارکنان، منافع سهامداران.

تعریف مدیریت

 مدیریت، فرایند به‌کارگیری موثر و کارآمد منابع(انسانی و مادی) برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، بسیج منابع و امکانات،هدایت و کنترل عملیات برای دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده سازمان و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول است.

پنج اصل اساسی مدیریت : برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل. مدیران باید برای همه‌ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

بکار گیری موثر؛ یعنی تصمیم مناسب برای دست‌یابی به نتایج مطلوب.

مدیریت کارآمد(کارآمد)؛ به تخصیص و مصرف مدبرانه منابع(انسانی و مادی) می‌گویند.

هدف مدیریت، تمرکز بر فعالیت‌های هدف‌دار است.

مدیریت علم است یا هنر؟

آن بخش از دانش مدیریت که از طریق آموزش فر گرفته می‌شود علم مدیریت است و آن بخش که موجب بکار بستن اندوخته‌ها در شرایط گوناگون می‌شود هنر مدیرت می‌گویند.

انواع مديران از نظر فعالیت‌های سازماني :

1- مديران وظیفه‌ای

2- مديران عمومي  

 انواع مديران از نظر سطح سازماني :

1- مديران عملياتي

2- مديران مياني

3- مديران عالي

تعاريف مديران(عملياتي، مياني و عالي)

مديران عملياتي(خط اول) : بیشتر به حل و فصل مسائل جاری و آنی می‌پردازند. مديران در اين سطح مستقیماً مسئول توليد کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.

 مديران مياني : مدیران میانی یک رده‌بالاتر از مدیران عملیاتی هستند.اين مديران به طور مستقيم به مديران رده‌بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطي ميان مديران عالي و عملياتي هستند.

مديران عالي : گروه کوچکي از مديران را تشکيل می‌دهند. و این مديران اهداف، خط مشی‌ها و راهبردهاي سازمان را تشکيل می‌دهند. مدیران عالی برنامه‌ریزی هادی جامع و بلندمدت ، تعیین سیاست‌ها و خط مشی‌ها در کل سازمان را مورد بررسی و عمل قرارداده و ارزیابی عملکرد کلی آن را به عهده‌دارند .

طبقه‌بندی مدیران از نظر فعالیت‌های سازمانی که مدیران مسئولیت اجرای آن‌ها را به عهده‌دارند عبارت‌اند از:

تعاريف مديران(وظيفه‌اي و عمومي) :

1- مديران وظيفه‌اي(تخصصي): این مدیران کارکنانی را با تخصص و مهارت‌های ویژه در یک زمینه‌ی خاص سرپرستی می‌کنند. کارکناني با مهارت‌های ويژه در زمينه خاص مانند حسابداري، امور پرسنلي و غيره.

مديران عمومي : این مدیران مسئولیت کلیه‌ی فعالیت‌ها را در یک واحد یا یک سازمان به عهده‌دارند. مسئول کليه وظايف و فعالیت‌هایی هستند که در يک واحد يا يک سازمان انجام مي‌شود مانند توليد، بازاريابي و امور مالی.

مهارت‌های مورد نیاز مدیران

P مهارت‌های ادراکی : یعنی ، توانایی درک پیچیدگی هادی کل سازمان و تصور همه‌ی عناصر و اجزای تشکیل‌دهنده‌ی کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد .

P مهارت‌های انسانی : یعنی ، داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه‌ی ایجاد همکاری ، تفاهم و انجام کار به وسیله دیگران ، فعالیت مناسب به عنوان عضو گروه ، درک انگیزه‌های افراد و تأثیرگذاری بر رفتار آنان .

  Pمهارت‌های فنی : یعنی ، دانایی و توانایی در انجام دادن وظایف خاص که لازمه‌ی آن توانایی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است.

وظایف مدیر برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی یکی از مهم‌ترین بخش‌هادی وظایف مدیریت است که انجام آن باید با توجه به سایر وظایف مدیریت یعنی سازمان‌دهی ، استخدام ، هدایت و کنترل صورت گیرد .

سازمان‌دهی : تقسیم کار یا طبقه‌بندی سازمان ، مشکلات و فواید آن ، نمودار سازمانی ، صف ، ستاد وظایف و روابط مربوط به آن‌ها در حیطه‌ی وظایف سازمان‌دهی مدیریت قرار دارد .

هدایت : هدایت از وظایف کلیدی مدیریت به حساب می‌آید ؛ زیرا سایر اجزاء مدیریت نیز، باید توسط مدیران و رهبران در پرتو فکر ، ابداع و خلاقیت آنان شکل گیرد و پیاده گردد . مدیران با ایجاد انگیزه در افراد فعالیت‌های آنان جهت می‌دهند آن‌ها بهترین مجراهای ارتباطی را تعیین کرده و تضاد بین افراد سازمان را برطرف می‌کنند و بدین طریق وظیفه‌ی هدایت را انجام می‌دهند .

نظارت : هر نوع مدیریت بدون سیستم نظارتی فاقد تضمین لازم برای صحت و دقت عملیات و اجرای صحیح برنامه‌ها است . نظارت عبارت است از ارزیابی برنامه‌ها و تصمیم‌گیری‌ها از زمان اجرای آن‌ها و اقدامات لازم جهت ارزیابی ، مقایسه و اصلاح آن فعالیت .

 خلاقیت : خلاقیت یعنی پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو ، در واقع خلاقیت بستر رشد و ایجاد نوآوری است .

تعريف نقش : نقش يعني الگوهاي رفتاري مورد انتظار از هر فرد در يک واحد اجتماعي.

•  تعريف اختيار:

حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش يا تنبيه گويند.

•  اختيار به سه طريق صورت مشروعيت پيدا مي‌کند:

اختيار سنتي

اختيار شخصيتي

اختيار عقلايي-قانوني

•  نتيجه‌گيري از مطالعات هاثورن

1)انسان‌ها اساساً به وسیله نيازهاي اجتماعي برانگيخته مي‌شوند.

2)انسان‌ها از فشار اجتماعي گروه همکاران بيشتر از تشويق و کنترل متأثر مي‌شوند.

3)انسان‌ها به همان اندازه که مديريت سازمان به ارضاي نيازهاي اجتماعي مي‌پردازند نسبت به آن پاسخگو متعهدند.

نهضت روابط انساني مبلغ اندیشه‌های زير شد :

1)حرمت و شأن انسان بايد در محيط کار احيا شود.

2)هدف‌های کارکنان بايد در جهت رفاه کارکنان باشد.

3)در مديريت و تصميم‌گيري از مشارکت گروهي افراد استفاده شود.

4)با تغيير در ساختار سازمان  امکان آزادي عمل و ابتکار داده شود.

5)اهميت و جايگاه گروه‌ها در محيط کار به درستی شناخته شود.

• تعريف سيستم : مجموعه‌ای از اجزاست که با ارتباط و پيوند متقابل يک کل واحد را تشکيل می‌دهند و نقش معيني ايفا مي‌کنند.

• سيستمهاي فرعي : اجزايي که کل سيستم را مي‌سازند سيستمهاي فرعي مي‌نامند.

· سيستمهاي باز و بسته :

سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سيستم باز ناميده مي‌شود.

 سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سيستم بسته ناميده مي‌شود.

• مرز سيستم  : هر سيستمي مرزي دارد که آن را از محيط اطرافش جدا مي‌کند.

  بازخورد : کليد نظارت سيستم است و براي حفظ تعادل پوياي سيستم ضروري است.

هم‌افزايي : يعني اينکه هرمجموعه بزرگ‌تر از اجزاي تشکیل‌دهنده آن است.

•  نگرش اقتضايي(نگرش موقعيتي)

اساس نگرش اقتضايي بر اين استوار است که يک الگوي مديريت براي همه موقعیت‌ها به عنوان بهترين راه وجود ندارد.

• متغيرهاي اقتضايي:

                                                                1)الزامات محيط خارجي سازمان

                                                                        2)فناوري

                                                                             3)افرادي که براي سازمان کار مي‌کنند

• تصميم‌گيري : انتخاب يک راه از ميان راه‌های مختلف و در حقيقت بهترين راه براي نيل به اهداف.

• خط مشی : خط مشی‌ها راهنماي تصميم‌گيري‌اند و چارچوب وسيعي را ايجاد مي‌کنند که مديران بايد در محدوده آن‌ها تصمیم‌های آتي را اتخاذ کنند.

• روش‌ها : روش‌ها شيوه‌هاي مشخص،يا گام‌هایی معين را براي اجراي فعالیت‌های آينده تعيين مي‌کنند و راهنماي عمل‌اند.

· قوانين : اقدامات الزامي ویژه‌ای را معين مي‌کنند(بايدها و نبايدها).

•  فرآيند تصميم‌گيري:

                                                                                1-تعريف مسئله

                                                                                2-ارزيابي راه‌حل‌ها

                                                                                3-اتخاذ تصميم(انتخاب راه‌حل‌ها)

                                                                                4-اجراي تصميم

                                                                                5-ارزيابي نتايج

• انواع مسئله:

                                                1- خوش ساختار

                                                2 - بد ساختار 

  انواع تصميمات:            

1-برنامه‌ریزی‌شده

2-برنامه‌ريزي نشده

• شرايط محيطي تصميم‌گيري:

1.       اطمينان

2.       مخاطره

3.       عدم اطمينان

4.       ابهام

شرايط تصميم‌گيري

•  شرايط اطمينان : در شرايط اطمينان مديران درباره يک مسئله،راه‌حل‌های جايگزين و نتايج احتمالي آن راه‌حل‌ها کاملاً آگاهي دارند، بنابراين می‌توانند وقايع موثر بر آن‌ها يا نتايج آن‌ها را نظارت کنند.

•  شرايط مخاطره:

مدير مسئله‌اي را مي‌شناسد، اطلاعات کافي براي شناخت راه‌حل‌های ممکن در اختيار دارد و بر اساس اين اطلاعات احتمال کسب نتيجه مطلوب از هر راه‌حل را تخمين مي‌زند.

تعريف مدل:

مدل الگويي است که از واقعيت گرفته‌شده است و روابط بين متغيرها را نشان مي‌دهد و می‌توان از آن براي پیش‌بینی در تصميم‌گيري استفاده کرد.

• نمونه‌های تصميم‌گيري:

                                                               1)مدل کلاسيک

                                                               2)مدل اداري

•  مدل کلاسيک:

مدل کلاسيک بر اين فرض استوار است که نگرش مديران در تصميم‌گيري عقلايي و

عيني است و در نتيجه آنان هميشه تصمیم‌هایی را اتخاذ مي‌کنند که به نفع سازمان است.

•  بر اساس مدل کلاسيک مديران بايد هنگام تصميم‌گيري موارد زیر را رعايت کنند:

                اطلاعات کاملي درباره مسئله داشته باشند.

                اهداف تصميم‌گيري را به روشني تعريف کنند.

                کليه راه‌حل‌ها را براي حل مسئله بشناسند.

                کليه اطلاعات درباره تمام راه‌حل‌ها را جمع‌آوری کنند.

                نتايج کليه راه‌حل‌ها را به طور عقلايي ارزيابي کنند. 

• درخت تصميم : ابزاري تحليلي است که نتايج منطقي هزينه‌ها و راه‌حل‌های مربوط به راه‌حل را از راه ترسيم تصوير مي‌کند.

•         مزاياي تصميم‌گيري گروهي:

                1)فراهم کردن اطلاعات بيشتر و کامل‌تر

                2)ايجاد راه‌حل‌های بيشتر

                3)پذيرش بهتر يک راه‌حل

                4)افزايش مشروعيت   

•         تعريف برنامه‌ريزي:

تعيين مأموریت سازمان، مشخص کردن هدف‌ها و پديد آوردن برنامه‌هاست.

•         تعريف مأموریت سازمان:

تصويري استوار و بلندمدت از وضعيت آينده سازمان.

•         هدف‌های سازماني:

منابع و تلاش‌های سازماني را در جهت اجراي مأموریت سازمان هدايت مي‌کند. 

ابعاد برنامه‌ها:

•         بعد سطح

برنامه‌هاي راهبردي             برنامه‌هاي راهکاري              برنامه‌هاي عملياتي

•         بعد زمان

 بلندمدت                          میان‌مدت                            کوتاه مدت

انواع برنامه‌ريزي:

•         برنامه‌ريزي غيررسمي

•         برنامه‌ريزي رسمي

•         ويژگي‌هاي خط مشی:

                                1)صراحت وضوح

                                       2)قابليت اجرايي

                                           3)قابليت انعطاف

                                            4)جامعيت

                                                    5)هماهنگي

                                                          6)مستدل بودن

                                                              7)از قوانين قابل تفکيک باشد

                                                                  8)مدون و مکتوب باشد 

•         انواع  خط مشی:

1)خط مشی‌های اساسي

2)خط مشی‌های کلي

3)خط مشی‌های واحدي

•         رويداد:

   نشانگر آغاز و انجام يک فعاليت است.

•         فعاليت:

   اجزاي اصلي تشکیل‌دهنده يک برنامه يا يک پروژه است.

•         مسير بحراني:

   مسيري که از اولين رويداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نياز دارد.

•         سازمان‌دهی:

فرآيند سامان دادن افراد و ساير منابع براي اجراي وظايف در جهت اهداف مشترک.

• تعريف ساختار سازماني:

چارچوبي است که مديران براي تقسيم و هماهنگي فعالیت‌های اعضاي سازماني آن را ايجاد مي‌کنند.

•  اهداف ساختار سازماني:

1)جهت دادن اطلاعات به سوي مديران مربوط

2)توزيع اختيار براي تصمیم‌گیری به طور موثر

3)تعيين و کنترل روابط ميان واحدهاي کاري

 

فصل سوم : اصول و مبانی برنامه‌ریزی

 

در بحث وظایف مدیریت از پنج وظیفه اصلی سخن به میان آمده است :

  
این واژه مخفف وظایف پنج‌گانه مدیریت است.  POSDCORB

1) برنامه‌ریزی Planning
 2) سازمان‌دهی Organizing
3) بکار گماردن     Staffing
 4)هدایت/ رهبری Directing
 5) نظارت و کنترل Coordinating
6) گزارش دادن Reporting

7 ) بودجه‌بندی   Budgeting

برخی دانشمندان مدیریت موضوع ایجاد انگیزه و نوع آوری را به عنوان دو وظیفه مدیریت دانسته و برخی دیگر بودجه‌بندی ، گزارش دادن و به کار گماردن را جزوء وظایف اصلی مدیریت نمی‌دانند و بسیاری نیز هماهنگی را به جای وظیفه مدیریت، هدف مدیریت به حساب می‌آورند.

برچ در کتاب معروف خود « اصول و تجربه مدیریت » مدیریت را در چهار عنصر خلاصه می‌کنند که عبارت‌اند از برنامه‌ریزی ، کنترل، هماهنگی و ایجاد انگیزه فایول نیز وظایف پنج‌گانه‌ای برای مدیریت قائل است که عبارت‌اند از : برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی ، هدایت ، کنترل و هماهنگی با توجه به اینکه هماهنگی بیش از آنکه یک وظیفه باشد، هدف مدیریت محسوب می‌گردد ؛ می‌توان وظایف اصلی مدیریت را در پنج عامل برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، تأمین نیروی انسانی، هدایت و کنترل خلاصه کرد.

آنچه مسلم است ، برنامه‌ریزی بر سایر وظایف مدیریت اولویت داشته و مقدم بر آن است. البته همه وظایف مدیریت باهم مرتبط هستند ولی در میان آن‌ها برنامه‌ریزی از اهمیت و اولویت خاصی برخوردار است .در واقع برنامه‌ریزی وظیفه اساسی و شالوده مدیریت است.

اهمیت و ضرورت برنامه‌ریزی

همان‌گونه که عنوان شد در میان همه وظایف مدیریت برنامه‌ریزی از اساسی‌تر‌ین آن‌هاست که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط می‌سازد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی میان جایی که هستیم با جایی که می‌خواهیم به آن برویم پلی می‌سازد و موجب می‌شود تا آنچه را که در غیر آن حالت شکل نمی‌گیرد، پدید آید.از آنجایی که همه سازمان‌ها به دنبال آن‌اند که منابع محدود خود را برای رفع نیازهای متنوع و رو به افزایش خود صرف کنند. پویایی محیط و وجود تلاطم‌ در آن، و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی بر ضرورت انکارناپذیر برنامه‌ریزی می‌افزاید.

پیتر دراکر معتقد است که میان موثر بودن(انجام کارهای درست)و کارآیی(درست انجام دادن کارها)تفاوت است و این دو در مراحل انتخاب هدف‌ها و آنگاه در چگونگی کسب آن‌ها توأم است.

 

تعریف برنامه‌ریزی

در متون مدیریتی گاهی دو واژه planning , programming را به جای یکدیگر به کار می‌برند ؛ درحالی‌که programming  به نوعی برنامه‌ریزی جزئی تر دلالت دارد. برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه‌شده است ؛ بطوریکه هر یک از نظریه‌پردازان سعی کرده‌اند با توجه به زمینه تخصصی خود آن را تعریف کنند.در ذیل چند مورد از این تعاریف ارائه‌شده است :

1- برنامه‌ریزی عبارت است از تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد .

2-برنامه‌ریزی عبارت است از تعیین هدف و یافتن یا پیش‌بینی کردن راه تحقق آن.

۳-برنامه‌ریزی عبارت است تصور و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و پیش‌بینی کردن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند.

 

تعریف نسبتاً جامع دیگری از سیریل هودسن :

 برنامه‌ریزی یعنی ارائه طریق بر عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است.

هدف از برنامه‌ریزی

1) افزایش احتمال رسیدن به هدف، از طریق تنظیم فعالیت‌ها.

2) افزایش منفعت اقتصادی از طریق مقرون به صرفه ساختن عملیات.

3) متمرکز شدن بر طریق دستیابی به مقاصد و اهداف و احتراز از انحراف از مسیر.

4) مهیا ساختن ابزاری بر کنترل.

انواع برنامه‌ریزی

برنامه‌ها برای مقاصد متنوعی تنظیم می‌شوند و به فراخور هر وضعیت به گونه‌ای متناسب با آن شکل می‌گیرند لذا دسته‌بندی ذیل را برای انواع برنامه‌ریزی عنوان می‌نماییم :

 1) برنامه‌ریزی تخصصی

گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت، برای انجام آن‌ها برنامه‌ریزی می‌شود. این برنامه‌ریزی‌ها را برنامه‌ریزی تخصصی می‌نامند که بر اساس وظایف مدیریت در سازمان عنوان می‌گردد.

الف) برنامه‌ریزی و کنترل تولید(مدیریت تولید) : عبارت است از تعیین نیازها و تأمین ابزار و تسهیلات و تربیت نیروی انسانی لازم برای تولید محصولات و کالاها با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش‌بینی‌نشده جامعه.
ب) برنامه‌ریزی نیروی انسانی : در این نوع از برنامه‌ریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سال‌های آینده امکانات و تسهیلات مورد نیاز(انتخاب،آموزش، ترفیع، بازنشستگی و ...)تخمین زده می‌شود. برنامه‌ریزی نیروی انسانی با تهیه نمودار(ساختار) سازمانی آغاز می‌شود و مواردی نظیر تهیه نمودار جانشین و ترفیع، تدوین آیین‌نامه استخدامی و تنظیم برنامه‌های آموزشی ضمن خدمت را در بر می‌گیرد.

ج) برنامه‌ریزی مالی و تنظیم بودجه : عبارت است از تعیین میزان و چگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مصارف مالی به منظور تأمین هدف‌های موسسه و صاحبان و کنترل‌کنندگان آن است.

 

2)برنامه‌ریزی عملیاتی(اجرایی)

برنامه‌های اجرایی برای به اجرا درآوردن تصمیمات راهبردی طرح می‌شوند به عبارت دیگر برنامه‌های اجرایی عبارت‌اند از تصمیمات کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می‌گردند.

 

مراحل برنامه‌ریزی عملیاتی عبارت‌اند از :

الف) تدوین برنامه‌های کوتاه مدت(مانند تنظیم بودجه و زمان‌بندی).

ب) تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه‌های اجرای عملیات.

ج) ارزیابی برنامه‌ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آن‌ها.

د) تجدیدنظر در برنامه‌ها و تهیه برنامه‌های جدید.

 

 3) برنامه‌ریزی راهبردی(استراتژیک)

برنامه‌ریزی راهبردی دربردارنده تصمیم‌گیری‌هایی است که راجع به اهداف راهبردی بلندمدت سازمان می‌باشند. در این نوع از برنامه‌ریزی، مقاصد، مأموریت‌ها و هدف‌های سازمان مشخص و اهداف بلندمدت به هدف‌های کمی و کوتاه که آن را هدف‌گذاری می‌نامند، تجزیه می‌گردد.

همچنین سیاست‌های کلی(تدوین و تنظیم خط مشی‌ها) و برنامه‌های عملیاتی طرح‌ریزی می‌گردد.

برنامه‌ریزی راهبردی، آینده را پیش‌گویی نمی‌کند ولی یک مدیر را می‌تواند در موارد ذیل یاری دهد :

الف) فائق آمدن بر مسائل ناشی از مقتضیات آتی.

ب) ایجاد فرصت کافی برای تصحیح خطاهای اجتناب‌ناپذیر.

ج) اتخاذ تصمیم‌های صحیح در زمان مناسب.

د) تمرکز بر انجام فعالیت‌های ضروری برای رسیدن به آینده مطلوب.

 

دیدگاه‌های متداول در برنامه‌ریزی

·         برنامه‌ریزی از(داخل به خارج و از خارج به داخل)

در برنامه‌ریزی از داخل به خارج بر کارهایی تمرکز می‌شود که سازمان در حال حاضر انجام می‌دهد و تلاش می‌شود تا آن‌ها

 به بهترین صورت انجام پذیرد.برنامه‌ریزی به این شیوه تغییرات عمده‌ای را در سازمان ایجاد نمی‌کند، ولی‌ می‌تواند برای استفاده بهینه از منابع مفید و موثر باشد. برنامه‌ریزی از داخل به خارج برای بهتر انجام شدن کارهای جاری صورت می‌پذیرد و هدف آن یافتن بهترین شیوه انجام کار است.

2- در برنامه‌ریزی از خارج به داخل ابتدا محیط خارجی بررسی و تحلیل می‌شود و برای استفاده از فرصت‌ها و به حداقل رساندن مسائل ناشی از آن برنامه‌ریزی می‌گردد. برنامه‌ریزی از خارج به داخل هنگامی مفید است که سازمان بخواهد کاری منحصربه‌فرد انجام دهد و هدف این برنامه‌ریزی یافتن فرصت‌های محیطی و استفاده بهینه از آن‌هاست.

 

·         برنامه‌ریزی( از بالا به پایین و  از پایین به بالا)

1- در برنامه‌ریزی از بالا به پایین ابتدا مدیر مالی هدف‌های کلان را تعیین می‌کند و این امکان را برای مدیران سطوح دیگر فراهم می‌آورد تا در چهارچوب هدف‌های کلان برنامه خود را تدوین کنند.

2- در برنامه‌ریزی از پایین به بالا با تدوین برنامه‌هایی شروع می‌شود که در سطوح عملیاتی شکل می‌گیرند ؛ بدون آنکه به محدودیت‌های کلی سازمان توجه شود آنگاه این برنامه‌ها از طریق سلسله‌مراتب به بالاترین سطح مدیریت ارائه می‌گردد.

 

برنامه‌ریزی بر مبنای هدف

در این نوع از برنامه‌ریزی مهم‌ترین مسائل سازمان تعریف می‌شود و سپس با مشارکت کارکنان برای هر واحد و قسمت از یک واحد و نهایتاً برای هر فرد شاغل هدف‌گذاری منظمی انجام می‌گیرد. برنامه‌ریزی بر مبنای هدف برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی بکار می‌رود و بر این عقیده استوار است که مشارکت توأم رئیس و مرئوس در تبدیل اهداف کلی به اهداف فردی، تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد و تدوین پذیرش دوطرفه اهداف، تعهد قوی‌تری را در کارکنان ایجاد می‌کند ؛ تا اینکه سرپرست یک جانبه هدف‌گذاری کرده، آن‌ها را به زیردستان تحمیل کند.

مراحل برنامه‌ریزی بر اساس هدف و نتیجه عبارت‌اند از :

الفـ تعیین رسالت و مأموریت

ب ـ تعیین نتایج مورد انتظار

ج ـ تعریف شاخص‌های ارزیابی

د ـ تعریف هدف‌های عملیاتی

ذ ـ تنظیم برنامه‌های عملیاتی

ر ـ طراحی سیستم کنترل عملیات

 

برنامه‌ریزی بر مبنای استثناء

عبارت است از تعیین هدف، تخصیص منابع و تعیین شاخص‌های عملیاتی و واگذاری امور به ابتکار عمل مسئولان واحدها. مدیریت عالی سازمان، تنها هنگامی که انحرافات عملکرد واحدی از برنامه پیش‌بینی‌شده از حد معینی تجاوز کند در امور آن واحد دخالت خواهد کرد. ابزارهای اساسی و متداول در این روش عبارت‌اند از : بودجه هزینه‌های استاندارد و حسابداری مدیریت یا حسابداری مراکز مسئولیت(مراکز هزینه، درآمد، سرمایه‌گذاری)

 

برنامه‌ریزی اضطراری

 عبارت است از پیش‌بینی و معین ساختن عکس‌العمل‌ها و پاسخ مناسب به حوادث یا شرایط جدیدی که در اوضاع و احوال سارمان ممکن است اتفاق بیفتد.

 

برنامه‌ریزی اقتضایی

در برنامه‌ریزی اقتضایی« گزینه‌های گوناگون قابل‌اجرا » شناسایی می‌شوند و در صورتی که اعتبار برنامه اصلی به دلیل تغییرات محیطی، بیش از حد کاهش یابد، یکی از آن گزینه‌ها قابل‌اجرا خواهند بود.

برنامه‌ریزی مبتنی بر اندیشیدن پیش از عمل است ؛ ولی هر چه محیط برنامه‌ریزی نامطمئن‌تر باشد، احتمال نامناسب بودن مفروضات آغازین با پیش‌بینی‌ها و حتی مقاصد اولیه، افزایش می‌یابد. در چنین محیط‌هایی به طور مستمر مسائل و رخداداهای غیرمنتظره رخ می‌دهند و در نتیجه، تغییر در برنامه‌ریزی را ضروری می‌سازند ؛ بنابراین بهتر است که همواره در موقع برنامه‌ریزی‌ها، پیش‌بینی شود که اگر کارها آن گونه که انتظار داریم پیش نرفت، چه تغییراتی در برنامه‌ها ایجاد شود یا کدام برنامه‌های جایگزین آماده شوند تا مدیر با مشکل مواجه نشود.

به عبارت دیگر هنگامی که بحرانی در نقاط پیش‌بینی‌شده بروز کند که حاکی از بی اعتباری برنامه باشد، با استفاده از برنامه‌ریزی اقتضایی امکان اقدام سریع فراهم می‌آید گام‌های برنامه‌ریزیبا توجه به تعاریف ارائه‌شده از برنامه‌ریزی باید گام‌هایی برداشت که پاسخگوی سؤالات زیر باشد  :

۱)کی

۲)چه وقت

۳)چرا

۴)کجا

۵)چه

۶)کدام

۷)چطور

بنابراین گام‌هایی را که در برنامه‌ریزی باید برداشت به شکل مرحله‌ای فرآیند زیر را طی می‌نماید :

 

مراحل عمده برنامه‌ریزی

کونتز،ادانل و وایهریخ در کتاب مدیریت، مراحل برنامه‌ریزی را به صورت زیر آورده است :

·         آگاهی از فرصت‌ها (مسائل و نیازها

تعیین اهداف کوتاه مدت

تعیین گزینه‌های مختلف

ارزیابی گزینه‌های مختلف

انتخاب یک راه

 

فرموله کردن برنامه‌های فرعی

بطوریکه ملاحظه می‌شود برنامه‌ریزی یک جریان مداوم در جهت پیشرفت فعالیت‌ها برای حصول هدف‌ها و مقاصد از پیش تعیین‌شده است. از نتایج برنامه‌های اجراشده نقاط ضعف و انحرافات و همچنین نقاط قوت و جنبه‌های مثبت باید به منظور رفع نقایص و بهبود عملیات در آینده استفاده نمود.

 

برنامه‌ریزی موثر
توجه به موارد ذیل موجب موثر بودن برنامه‌ریزی می‌گردد :
 1) برنامه‌ریزی منطقی باید دارای‌ مدت زمانی باشد که بتواند تکاپوی انجام تعهدات ناشی از تصمیمات امروزی ما را بکند.2) همه افراد درگیر، درک صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند.
 3) وجود همفکری و همکاری در امور برنامه‌ریزی.
 4) ایجاد شرایط مناسب برای برنامه‌ریزی از سطوح بالای سازمان.
5) شروع برنامه‌ریزی از سطوح بالای سازمان و سازمان یافته باشد.

 7 مورد))محاسن برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهم‌ترین آن‌ها به شرح ذیل است :
 1) تحقیق اهداف سازمان.
 .2) برنامه‌ریزی ، به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیم‌ها کمک می‌کند
 .3) برنامه‌ریزی به اجرای منظم طرح‌ها و تحقق اهداف سازمان کمک می‌کند
 4) برنامه‌ریزی عامل تطبیق رشد سریع فن‌‌آوری محیط با سازمان.
 5) برنامه‌ریزی موجب تسریع رشد اقتصادی در سطح کلان می‌شود.
 6) برنامه‌ریزی مالی و بودجه‌بندی، ابزاری برای کنترل فعالیت‌ها محسوب می‌شود.
 .7) برنامه‌ریزی به تقویت روحیه کار گروهی کمک می‌کند و به افزایش کارآیی سازمان می‌انجامد

محدودیت‌های برنامه‌ریزی(محدودیت‌ها و معایب)
با وجود محاسن زیادی که برنامه‌ریزی دارد، محدودیت‌هایی را نیز به همراه دارد که عبارت‌اند از :
 برنامه‌ریزی مستلزم صرف هزینه و وقت است.  -
 . سازمان‌های کوچک نمی‌توانند به علت عدم توان مالی و فرصت کافی به نحو مطلوب برنامه‌ریزی کنند-
 - برنامه‌ریزی ، مستلزم ایجاد محدودیت‌هایی است که در کوتاه مدت حرکت را در سطوح متعدد سازمان ، کند و مشکل می‌سازد.
 - برنامه‌ریزی ، بیشتر مبتنی بر پیش‌بینی بر اساس حدس و گمان و احتمالات است و کمتر بر اساس اطلاعات قطعی انجام می‌گیرد (پس باید قبل از برنامه‌ریزی به دنبال شناخت وضعیت موجود سازمان باشیم).

 دام‌های مهم برنامه‌ریزی موفق
در برنامه‌ریزی موفق ، بر سر راه مدیر عالی سازمان، دام‌هایی هست که اگر دقت نکند در آن گرفتار خواهد شد و منجر به شکست برنامه‌هایش می‌شود عمده‌ترین این دام‌ها عبارت‌اند از :

  تفویض کردن وظیفه برنامه‌ریزی توسط مدیر عالی به دیگران (گونه‌ای که مدیریت عالی درگیر نباشد).-
 - درگیر شدن مدیریت عالی در مسائل جاری (روزمرگی) و عدم وقت کافی برای برنامه‌ریزی.
 .( کوتاهی درامرتدوین و تعریف اهداف(به صورت واضح-
 - کوتاهی در امر درگیر ساختن مدیران اجرایی مهم در فرا گرد برنامه‌ریزی
 . عدم استفاده از برنامه‌ها به مثابه معیار واقعی ارزیابی عملکرد مدیران-
 - کوتاهی در امر ایجاد و تقویت جوّ موافق و حامی برنامه‌ریزی.
).مجزا پنداشتن فرا گرد برنامه‌ریزی از سایر جنبه‌های فرا گرد مدیریت (مثلاً اطلاعات و ... -
 استفاده از طرح‌ها و برنامه‌های پیچیده و انعطاف‌ناپذیر که مانع نوآوری سازمان می‌شود. -
 - عدم ارزیابی و بازنگری برنامه‌های بلندمدت رؤسای بخش‌ها و مدیران توسط مدیریت عالی.
 تمایل مدیریت عالی به اخذ تصمیم‌ها بر مبنای احساسات و بینش خود.-

 
 برنامه عبارت است از تعیین هدف کوتاه مدت و راه رسیدن به آن.: تعریف برنامه

.برنامه عبارت است از تعهد برای انجام یک سری عملیات به منظور تحقق هدف

انواع برنامه‌ها
  مقاصد/ مأموریت‌ها Purposes/Missions 1)
 اهداف  ives2)
  راهبردها strategies3)
  سیاست‌ها) /خط مشی) politics4)
  رویه‌ها procedures)5
  روش‌ها Methods6)
مقررات و آئین نامه‌ها و دستورها)ا  Rules7)
( برنامه‌ها (طرح‌ها) Programes( 8
 بودجه  Budgetings9)
 

مقاصد/ مأموریت‌ها

مقاصد بیانگر فلسفه وجودی سازمان بوده که متأثر از خواست اجتماعی است به عنوان مثال مقصد دانشگاه‌ها پرورش نیروی انسانی است.

مأموریت‌ها بیانگر جهت‌دار بودن مقاصد است برای مثال دانشگاهی مقصد روش نیروی انسانی را در حوزه علوم انسانی و دانشگاهی در حوزه پزشکی انجام می‌دهد و یا حتی از نظر جنسیتی و مقاطع ممکن است مأموریت دانشگاه‌ها در پرورش نیروی انسانی متفاوت باشد.

 

ماموریتهای یک سازمان نیازمند به ویژگی‌های خاصی به شرح ذیل است :
 .1- شرح مأموریت باید مفهوم و روشن باشد
2- مأموریت‌ها باید روحیه تعهد و ایثار و علاقه مدیران و کارکنان را جلب کند.

3- در مأموریت‌ها باید هم افزایی یا هم نیرو زایی باشد یعنی نتیجه ترکیبی آن‌ها بیشتر از مجموع اجزای آن باشد.

4- در تنظیم مأموریت‌ها از خلاقیت و نوع آوری کارکنان به ویژه دریافتن راه‌حل‌ها استفاده شود.

5- اهداف دوربرد باید منشأ ضوابط و اصول کلی سازمان باشد.

 

هر سازمانی نیاز به یک بیانیه روشن از هدف‌های خود دارد تا بتواند آن را مبنای همه برنامه‌ریزی‌های خود قرار دهد و میزان کارآیی تصمیمات اتخاذشده را بر اساس آن اندازه‌گیری کند. انجام برنامه بدون رعایت اهداف سازمانی موجب پراکنده کاری می‌شود. بنابراین هدف عبارت است از بیان نتایج مورد انتظار، شامل کار مشخص و قابل اندازه‌گیری در یک محدوده زمانی خاص و با هزینه‌ای معین.

 

عواملی که در تعیین هدف باید به آن‌ها توجه شود عبارت‌اند از :

الف) نتیجه مورد انتظار قابل اندازه‌گیری باشد.

ب) چگونگی انجام کار مشخص باشد.

ج) محدوده زمانی که کار باید در آن صورت بگیرد.

د) حداکثر هزینه بر حسب واحد پول یا کار و یا هر دو

 ( راهبردها (استراتژیها)
راهبرد، الگویی برای پاسخ سازمان به محیط اطرافش در طول زمان است. در واقع راهبردهای یک سازمان عامل عمده‌ای جهت نیل به اهداف سازمان در شرایط عدم اطمینان و رقابت محیطی است. تعاریف زیر عمومی‌ترین کاربردهای این واژه‌ را بیان می‌کند

الف) طرح‌های مربوط به هدف‌های یک سازمان و تغییرات آن، منابع به کار گرفته‌شده برای رسیدن به این هدف‌ها و خط مشی‌ها مربوط به تأمین ، استفاده یا عدم استفاده از این منابع.

ب) تعیین هدف‌های بلندمدت یک سازمان، مشخص کردن دوره‌های عملیات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف.

پس استراتژی عبارت است از ارائه تصویری از آنچه موسسه می‌خواهد با استفاده از نظام هدف‌ها و خط مشی‌های عمده به آن برسد. به این ترتیب در استراتژیها دقیقاً مشخص نمی‌شود که موسسه چگونه می‌خواهد به هدف‌هایش دست یابد. زیرا چگونگی دستیابی به این هدف‌ها در طرح‌های متعدد کلی و جزئی و پشتیبانی در نظر گرفته می‌شود.

 

خط مشی‌ها (سیاست‌ها)

خط مشی معمولاً برای تعیین بهترین انتخاب در زندگی شخص یا سازمانی به کار می‌رود. خط مشی‌ها برنامه‌هایی هستند که تصمیمات کلی را در بر می‌گیرند و به عنوان راهبر یا راهنما یا چارچوب تفکر و یا اندیشه در تصمیم‌گیری بکار می‌روند. سیاست یا خط مشی، یک برنامه عمومی عملی است؛ به بیان دیگر، نحوه اجرای هدف را بیان می‌کند و حوزه رفتار مسئولان اجرایی سازمان را تعیین می‌کند و درعین‌حال وسیله‌ای موثر برای کنترل عملیات است. خط مشی، راهنما و حدودی است که تصمیم‌های آتی، باید در محدوده آن اتخاذ و معین شوند.

 خط مشی باید از ویژگی‌های ذیل برخوردار باشد.

صراحت و وضوح- قابلیت اجرا- انعطاف‌پذیری – جامعیت – هماهنگی – مستدل بودن- متمایز بودن از قوانین – مدون و مکتوب بودن.

 

رویه‌ها

رویه‌ها مشخص‌کننده شیوه عملیات و نحوه انجام کار هستند. رویه‌ها، یک برنامه زمان‌بندی شده بری انجام فعالیت‌های آتی هستند، در واقع رویه‌ها فقط تعیین‌کننده شیوه عمل در سطوح مختلف سازمان‌اند و ممکن است هر سطح از سازمان رویه‌ای خاص خود را داشته باشد. رویه‌، راهنمای واقعی عمل است تا تفکر.

 

روش‌ها

روش‌ها نحوه اجرای جدول زمان‌بندی رویه‌ها را معین می‌کنند. روش‌ها، جزئیات دقیق چگونگی انجام فعالیت‌ها را مشخص می‌کنند. به عنوان مثال در بازرگانی، ابتدا چند کارشناس نسبت به اهمیت کالا اظهارنظر می‌کنند؛ در صورتی که قیمت‌ها مطابق با قیمت‌های صادراتی باشد آن را بسته‌بندی و صادر کنند؛ این توالی اقدامات، رویه نامیده می‌شود و روش‌ها، نحوه انجام اقدامات مذکور را معین می‌کند. برای مثال، به منظور صدور کالاها می‌توان از روش‌های ارسال با هواپیما، کشتی یا قطار استفاده کرد.

 

 دستورها (مقررات و آیین‌نامه‌ها)

مقررات و آیین‌نامه‌ها لزوم اقدام یا عدم اقدام مشخص را به صورت لازم‌الاجرا تعیین می‌کنند و هیچ‌گونه اعمال نظر مشخص را اجازه نمی‌دهند.مقررات ساده‌ترین نوع برنامه‌ها می‌باشند. از لحاظ تفاوت، مقررات و خط مشی‌ها با هم فرق دارند مقررات بدون ترتیب زمانی معین انجام عملیات را راهنمایی می‌کنند در حالی که، خط مشی‌ها یا روش‌های انجام کار ممکن است عامل زمان را در توالی انجام کار دخالت دهند. در حقیقت خط مشی‌ها به مدیران حق انتخاب می‌دهند ولی مقررات باید به طور دقیق اجرا شوند و به این ترتیب از آزادی عمل مدیر می‌کاهد.

 

 برنامه‌ها(طرح‌ها)

برنامه‌ها مجموعه‌هایی هستند از هدف‌ها، خط مشی‌ها، روش‌ها، و ... برای اجرای یک کنش شناخته و معلوم. برنامه‌ها به گونه معمول با بودجه و اعتبار مالی پشتیبانی می‌شوند. گاهی اجرای یک برنامه مستلزم اجرای چند طرح کمکی دیگر است. علاوه بر این تمام برنامه‌ها باید به صورتی هماهنگ و زمان‌بندی شده و بر اساس اولویت و توالی منطقی به مورد اجرا گذاشته شوند. زیرا هر گونه شکست در اجرای هر یک از طرح‌های کمکی علاوه بر اینکه هزینه‌های زائدی به بار می‌آورد، سبب به تعویق افتادن اجرای طرح اصلی خواهد شد.

 

بودجه‌ها

بودجه‌ها برنامه‌هایی هستند که میزان درآمد و هزینه‌ مورد انتظار برای یک دوره زمانی معین را مشخص می‌کنند. به عبارت دیگر بودجه صورت مالی نتایج مورد انتظار در غالب اعداد و ارقام است؛ بودجه به عنوان تدابیری برای کنترل نیز به شمار می‌رود؛ بودجه یک وسیله زیربنایی برای برنامه‌ریزی در بسیاری از مؤسسات است.

بنابراین بودجه نوعی برنامه است که در قالب آمار و ارقام بیانگر تعهدات سازمان است. بودجه انواع متعددی دارد؛ برخی از بودجه‌های بر اساس میزان بازدهی سازمانی تغییر می‌کند که به آن‌ها بودجه متغیر یا قابل انعطاف‌پذیری می‌گویند.
سازمانیها دولتی اغلب از بودجه‌ها برنامه‌ای که در آن‌ها هدف‌ها، جزئیات برنامه برای رسیدن به هدف‌ها و برآورد هزینه هر برنامه مشخص‌شده استفاده می‌کنند.

نوع دیگری از بودجه که در واقع ترکیبی از بودجه متغیر و بودجه برنامه‌ای است، بنام بودجه بر مبنای صفر که در این روش از بودجه‌بندی فرض می‌شود که برنامه‌ها از مبنای صفر شروع می‌شوند.

 

دوره(مدت)

برنامه‌ریزی یکی از سؤالات مهمی که در برنامه‌ریزی مطرح می‌شود این است که آیا برنامه باید کوتاه مدت، میان‌مدت یا بلندمدت تنظیم شوند؟ چگونه می‌توان برنامه‌های کوتاه مدت را با برنامه‌های میان‌مدت و بلندمدت هماهنگ کرد؟ در بعضی موارد ممکن است برنامه‌ریزی‌ها هفتگی یا چندماهه و یا چندساله باشند. این پرسش‌ها افق‌های چندگانه برنامه‌ریزی را روشن می‌کنند.

 

 

 

 

 

 

 

فصل چهارم : آموزش کارکنان(وظایف آموزشی سرپرستان)

آموزش کارکنان ، یکی از وظایف مهم سرپرست است . آموزش باید همیشگی باشد ، زیرا آموزش ، بهترین روش برای تأمین نیروی انسانی بهره ور است که هرگز بی‌فایده نخواهد بود . سرپرست باید اعتقاد کافی به اهمیت آموزش زیردستان داشته باشد ،حتی زمانی که آموزش زیردستان را به بخش آموزش یا دیگران می‌سپارد باید نظارت بر کار آموزش داشته باشد . سرپرستی که به آموزش کارکنان خود علاقه دارد و در این زمینه نقش فعالی ایفا می‌کند ، بخشی با سطح بالاتر از کیفیت و کمیت محصول را خواهد داشت . از جمله دلایل اصلی که باعث عدم کیفیت می‌شود ، عدم آموزش مسئولیت به مدیران و سرپرستان است .

سرپرستان باید رابطه مستقیم بین آموزش را باکیفیت کالا، خدمات ،سودآوری و همچنین با موقعیت‌های رقابتی درک نمایند

آموزش در حیطه مسئولیت مدیر و سرپرست است ، آموزش بهبود و همیشه سودمند است. گرچه فایده آن همیشه واضح نیست . آموزش ، ایجاد مهارت‌ها و دانش برای آینده نزدیک است . به خاطر داشته باشید که آموزش باید توسط استادی که دارای مهارت است صورت پذیرد . وقتی مهارت نادرست فراگرفته شود ، امکان تغییر آن به گونه‌ای که اقتصادی باشد ، امری محال است . بنابراین ، آموزش باید از همان آغاز به درستی صورت گیرد . مسئولیت‌های آموزشی را در سازمان‌های بزرگ می‌توان بر طبق خط و مشی‌های ارائه‌شده به مسئولین آموزش واگذار نمود .

اهم وظایف آموزشی سرپرستان

1- برآورد احتیاجات آموزشی کارکنان

2-تنظیم برنامه‌های آموزشی با توجه به نیازهای آموزشی

3-پیش‌بینی وسایل ، مربی ، کلاس درس و سایر تسهیلات لازم جهت آموزش

4- نظارت در اجرای صحیح برنامه‌های آموزشی

5-تشویق سرپرستان و کارکنان به کسب دانش و افزایش مهارت های لازم

6-کنترل و ارزیابی عملکرد برنامه‌های آموزشی

7-تنظیم گزارشات بعد از آموزش و ارائه به مدیریت مؤسسه

مزایای آموزش‌های شغلی کارکنان

- افزایش بهره وری،بهبود کیفیت،سودآوری و عرضه خدمات بهتر

- بهبود روش‌های انجام کار

-کاهش اتلاف منابع مالی و انسانی

- کاهش میزان سرپرستی بر کارکنان

- آشنا ساختن کارکنان با حقوق ، بیمه ، شرح وظایف و امتیازات شغلی آن‌ها

- افزایش و تقویت روحیه و اعتمادبه‌نفس در کارکنان

-کاهش ضایعات ، هزینه ، تعمیرات و تعویض قطعات

- بهبود ارتباطات سازمانی

-رفع تعارضات و کم شدن حوادث و اتفاقات

- بهبود دانش و مهارت‌های شغلی ، تخصصی و فنی در کار

-کمک به تحقق هدف‌های سازمان و مدیریت

-کمک به رشد و بالندگی شخصی و سازمانی و ارتقاء کارکنان

-افزایش توانایی یادگیری در زمینه‌های شناختی ، عاطفی و حرکتی

برنامه‌ریزی آموزشی

علیت وجود برنامه‌ریزی آموزشی در سازمان‌ها ، انسجام و وحدتی است که باید در انجام فعالیت‌ها و اقدامات لحاظ گردد . برنامه‌ریزی عبارت است از : پیش‌بینی مقاصد آموزش و تعیین شرایط و ملزوماتی که به بهترین و اثربخش ترین وجه ما را به مقاصد مذکور برساند .

مراحل برنامه‌ریزی آموزشی :

1-نیازسنجی یا برآورد نیازها

2-هدف‌گذاری

3-انتخاب محتوای برنامه

4-گزینش روش‌های آموزشی

5-پیش‌بینی شرایط و ملزومات اجرایی

6- اجرای برنامه

7- ارزشیابی و ارائه بازتاب

تدوین هدف در برنامه‌ریزی

هدف : نقطه‌ای که قصد رسیدن به آن را داریم و می‌خواهیم با مجموعه‌ای از اعمال آموزشی به آن نقطه برسیم . نیازهای مشخص‌شده می‌توانند مبنای کار انتخاب هدف‌ها قرار گیرند . ابتدا اهداف کلی و سپس اهداف جزئی و در نهایت برای سادگی و سهولت امر اجرای محتوای آموزشی ، باید اهداف را به صورت رفتاری و عملیاتی مشخص نمایم .

محتوای دوره آموزشی : محتوای آموزشی باید متناسب با نیازها ، اهداف تعیین‌شده ، ویژگی‌های کارکنان ، ارتقاء و بهبود کیفیت کاری و شغلی صورت گیرد .

روش‌های آموزش کارکنان

روش‌های آموزشی باید متناسب باهدف‌ها ، محتوای آموزشی ، تعداد فراگیران و نوع مهارت قابل یادگیری و شرایط اجرایی انتخاب شوند . در سازمان‌ها برای افزایش مهارت و دانش کارکنان روش‌های گوناگونی را به کار می‌برند ،از جمله :

1-کارآموزشی ضمن خدمت(حین کار)

2-کارآموزشی استاد شاگردی

3-آموزش و کار آموزش در شرایط مشابه قبل از آغاز کار

4-کارآموزشی همراه با آموزش نظری (ترکیبی)

 

فصل پنجم : نظارت و كنترل در مدیریت اسلامی

نظارت و کنترل یکی از اجزای اصلی مدیریت محسوب می‌گردد، بطوریکه بدون توجه به این جزء ، سایر اجزاء  مدیریت ، مثل برنامه‌ریزی ، سازمان‌دهی و هدایت نیز ناقص بوده و تضمینی برای انجام درست آن‌ها وجود ندارد. در حقیقت زمانی که یک برنامه تهیه شد و برای اجرای آن سازمان‌دهی به عمل آمد و رهبری و هدایت آن مشخص شد ، انتظار این است که هدف‌های برنامه تحقق پیدا کند و در اجرای برنامه، اطمینان وجود داشته باشد که روند حرکت دقیقاً بسوی اهداف تعیین‌شده است. گاهی ممکن است حتی جزئیات برنامه به صورت دقیق اجرا گردد اما جهت گیری کلی در اجرای برنامه دارای انحراف بوده و ما را از هدف دور سازد. اطمینان از اینکه اجرای برنامه و هدایت آن درست صورت می‌گیرد و در صورت مشاهده انحراف، اقدام لازم برای تصحیح آن به عمل می‌آید، نیازمند فرآیندی است که آن را نظارت و کنترل می‌نامند.

تعریفی که در مورد کنترل و نظارت کرده‌اند عبارت است از : « ارزیابی تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ها از زمان اجرای آن‌ها و اقدامات لازم برای جلوگیری از انحراف عملیات نسبت به هدف‌های برنامه و تصحیح انحرافات احتمالی به وجود آمده » و همان طور که در این تعریف ملاحظه می‌گردد ، ارزشیابی جزئی از نظارت و کنترل به حساب می‌آید.

فرآیند کنترل شامل چند مرحله است که عبارت‌اند از :

1- تعیین شاخص‌ها یا معیارها متناسب باهدف‌های برنامه و پیش‌بینی نتایج برنامه

2- تهیه و تدوین اطلاعات مربوط به اقدامات انجام‌شده

3- مقایسه اطلاعات مدون با معیارها و شاخص‌ها

4- تصمیم‌گیری و اقدام اصلاحی برای رفع نواقص یا تصحیح انحراف‌ها

در اسلام موضوع نظارت و کنترل در همه سطوح مدیریت به عنوان یک اصل مورد توجه قرارگرفته است که در این مقاله ابتدا اهمیت آن از نظر اسلام مورد بحث قرار می‌گیرد، سپس مراجع نظارت‌کننده در حکومت و مدیریت اسلامی و موضوع نظارت همگانی بیان می‌گردد و آنگاه به بحث پیرامون مراحل نظارت و کنترل پرداخته می‌شود.

  اهمیت موضوع از نظر اسلام

در اسلام از ارزشیابی ، حسابرسی و سایر اصطلاحاتی که در حقیقت برای بیان نظارت و کنترل مورد استفاده قرار می‌گیرد زیاد بحث شده است که در زیر نمونه هائی از آن ارائه می‌گردد :

- در قرآن کریم در آیات زیادی موضوع نظارت و کنترل همگانی تحت عنوان امر به معروف و نهی از منکر مطرح‌شده است که در ادامه این مقاله درباره آن بحث خواهد شد : علاوه بر آن آیاتی است که در آن‌ها خداوند نظارت خود و حسابرسی را مطرح می‌سازد ، مثل آیه 18 از سوره قاف« ما یلفظ من قول الا لدیه رقیب عتید ».

سخنی جاری نمی‌شود مگر اینکه رقیب و عتید( نام دو فرشته که ثواب و گناه را ثبت می‌کنند) می‌نویسند ».

یا آیات 7 و 8 سوره زلزله « و من یعمل مثقال ذره خیرا یره و من یعمل مثقال ذره شرا یره ».

 پس هر کس، به اندازه ذره‌ای کار نیک کرد ، پاداش خواهد دید و هرکس، به اندازه ذره‌ای مرتکب کار زشت شد ، جزا خواهد دید ».

2- علی علیه‌السلام به یکی از والیان چنین می‌فرماید :

« ارفع الی حسابک واعلم آن حساب الله اعظم من حساب الناس »

حساب کارهایت را برای من بفرست و بدان هر آینه حساب خدا بالاتر و مهم‌تر از حساب انسان‌ها است ».

3- امام موسی کاظم علیه‌السلام فرموده« لیس منا من لم یحاسب نفسه فی کل یوم ، فان عمل خیرا استزاد الله منه و حمدالله علیه ، و آن عمل شرا استغفرالله منه و تاب الیه ».

از ما نیست کسی که هر روز به حساب خود نپردازد و اگر کار نیکی انجام داده است از خداوند فزونی آن را خواهد و خدا را برای آن سپاس گوید ، و اگر کار زشتی را مرتکب شده است از خداوند آمرزش آن را خواهد و تو به نماید».

4- در روایت دیگری آمده است « اما تعلم بان الذین کله حساب ».

آیا نمی‌دانی که هر آینه دین، سرتاسر حساب و محاسبه است ؟

 مرجع و دستگاه نظارت‌کننده در حکومت اسلامی

در اسلام سه مرجع بر کارگزاران و مدیران حکومت اسلامی نظارت دارند و یا به عبارت دیگر کارگزاران حکومت اسلامی در مقابل سه مرجع خدا ، امام و مردم مسئول‌اند.

خدا نظارت مطلق بر کلیه اعمال و حرکات فرد و افراد دارد و هرمسلمانی قبل از هر چیز و هرکس بر این اعتقاد است که رفتار و اعمال و حتی نیات او در زیر ذره‌بین نظارت الهی قرار دارد و کوچک‌ترین خطا یا ثواب او ثبت و ضبط می‌گردد و چنانچه در این جهان به پاداش و یا مجازات اعمال خود نرسد، در سرای باقی و ابدی کلیه اعمال او چه گناه و چه ثواب مورد رسیدگی قرار می‌گیرد و هرکس به سزای اعمال خود می‌رسد. در جامعه اسلامی ، اعتقاد به معاد و رسیدگی دقیق به اعمال و رفتار انسان و جزای خوب و بد، بخشی از وجود انسان را تشکیل می‌دهد و نقش اساسی در جهت گیری‌های اعمال انسان و نحوه رفتار او را بعهده دارد. به همین دلیل هر اندازه اعتقاد در جامعه اسلامی بیشتر در عمق انسان‌ها نفوذ کرده باشد میزان خطا و گناه کاهش پیداکرده و کمتر نیاز به سایر اهرم هادی اساسی نظارت و کنترل پیدا می‌شود و یکی از تفاوت هادی اساسی نظارت بین جامعه اسلامی و جوامع مادی همین نظارت نامرئی است که در اعتقاد مردم جای گرفته است.

مرجع دیگری که مسئولیت نظارت و کنترل را در مدیریت جامعه اسلامی بعهده دارد ، امام است.

منظور از نظارت امام در این بحث ، تنها نظارت مستقیم او نیست ، بلکه علاوه بر آن مجموعه وسایل و دستگاههائی است که در یک جامعه برای نظارت و اقدام اصلاحی جامعه بکار می رود بخشی از اختیارات و اهرم هادی نظارت است که در جامعه اسلامی زیر نظر مستقیم یا غیرمستقیم امام ولی امر قرار دارد و رهبری جامعه اسلامی از همه این دستگاه‌ها وسایل و شیوه‌های گوناگون ، برای نظارت و کنترل جامعه و جلوگیری از انحراف جامعه و بخش‌های مختلف آن از اهداف اسلامی استفاده می‌نماید.

    بدیهی است که با وسعت و پیچیدگی سازمان‌های موجود ، امکان نظارت مستقیم برای مقام رهبری ولایت‌فقیه مگر در موارد خاص وجود ندارد و به همین دلیل نیاز به وجود دستگاه‌ها و سازمان‌های مختلف پیدا می‌شود. اما همان طور که ذکر شد مشروعیت همه آن‌ها از امام ولی امر است. علی علیه‌السلام در نامه‌ای که برای فرماندهان سپاه خود می‌نویسد می‌فرماید :

« وَلِیَ عَلَیکٌمٌ الطاعَهٌ ، وَ آن لا تٌنکٌصوٌا عَن دَعَوَه ، وَ لا تُفَرِطُوا فِی صَلاح ، وَ آن تَخوُضوُا الغَمَراتِ الیَ الحَق ، فَاِن اَنتُم لَم تَستَقیِمُوا لیِ عَلی ذالِکَ لَم یَکُن اَحَد اَهوَنَ عَلَیَ مِنِ اعوَحَ مِنکُم ، ثُمَ اُعظَمُ لَهُ العُقُوبَهَ ، وَلا یَجِدٍ فیِهمِا رُخصَهٍ .

و حق من بر شما پیروی و فرمان برداری است، و اینکه از فرمان من رو برنگردانید ، و در کاری که صلاح بدانم کوتاهی ننماید ، و در سختی‌های راه حق فرو روید ( متحمل رنج‌ها گردید تا حق را بیابید)، پس اگر شما این‌ها را درباره من بجا نیاورید هیچ کس ، خوارتر از کج روان شما در نزد من نیست ، پس او را به کیفر بزرگ می‌رسانم و نزد من رخصت و رهایی برای او نیست.».

در نامه دیگر علی علیه‌السلام به زیاد بن ابیه هنگامی‌که در حکومت بصره قائم‌مقام عبدالله بن عباس بود ، می‌فرماید :

« و انی اقسم بالله صادقا، لین بلغنی انک خنت من فیء المسلمین شیئا صغیراً او کبیراً لاشدن علیک شده تدعک قلیل الوفر ، تقیل الظهر ، ضیل الامر، و السلام.

و من به خدا سوگند یاد می‌کنم – سوگند از روی راستی و درستی – اگر بمن برسد که تو در بیت‌المال مسلمانان به چیزی اندک یا بزرگ خیانت کرده و برخلاف دستور صرف نموده‌ای بر تو سخت خواهم گرفت، چنان سختگیری که ترا کم مایه و گران پشت و ذلیل و خوار گرداند ، و درود بر آنکه شایسته درود است.».

بطوریکه از جملات فوق ملاحظه می‌شود و موارد دیگری نیز در گفته هادی رهبران اسلام وجود دارد ، امام حق نظارت و کنترل در مدیریت جامعه اسلامی را بعهده دارد که برای تحقق آن ، وسایل و دستگاه‌های لازم را می‌تواند ایجاد نماید.

   مرجع دیگری که مسئولیت نظارت و کنترل جامعه و اقدام برای اصلاح کجی‌ها و انحراف‌ها را بعهده دارد توده هادی عظیم مردم هستند که در قرآن از آن‌ها گاهی به ناس تعبیر می‌شود. این نوع نظارت عموماً همان نظارت عامه یا همگانی است که در قرآن تحت عنوان امر به معروف و نهی از منکر مورد بحث قرارگرفته است و در زیر و پس از بحث نظارت مستقیم و غیرمستقیم مستقلاً آن را بیان خواهیم کرد.

نظارت مستقیم و غیرمستقیم

    در مدیریت اسلامی نظارت می‌تواند مستقیم باشد ، بدین معین که شخص مدیر رأساً روی امور نظارت نماید و در مراحل مختلف اجرای برنامه ، حضور پیدا کند. مثلاً در جبهه نظامی ، زمانی که فرمانده ، خود شخصاً در قسمت‌های مختلف جبهه یا پشت جبهه حضور پیدا می‌کند ، یا مثلاً وزیری که مسائل حوزه وابسته به حیطه مسئولیت خود را شخصاً مورد رسیدگی قرارداده و اشکالات را مستقیماً از زبان افراد می شنود و سپس نسبت به رفع آن‌ها اقدام  می‌نماید ، نظارت مستقیم را اعمال نموده است.

    علی علیه‌السلام در فرمان تاریخی خود خطاب به مالک اشتر می‌فرماید :

« ثم امور من امورک لابد لک من مباشریها منها اجابه عمالک بما یعیا عنه کتابک ، و منها اصدار حاجات الناس عند ورودها علیک بما تحرج به صدور اعوانک

در بین کارهای تو کارهائی است که ناچار باید خودت انجام دهی. از آن‌ها ، پاسخ دادن کارگزارانت است – آنجا که نویسندگانت درمانده شوند – و از کارها ، انجام درخواست‌های مردم است ، روزی که به تو می‌رسد درخواستهائی به سبب آن‌ها یارانت را دل‌تنگ می‌سازد.»

امروز در هرمکتبی از مکتب‌های مدیریت ، نظارت مستقیم و حضور مدیر در صحنه مسائل و مشکلات حیطه مربوط به خود ، امری ضروری است ، اگر چه در گذشته زمانی بود که مدیر دور از کارکنان و به صورت یک موجود برتر در یک محیط جدا ، تنها خود را موظف به نظارت می‌دید. در مدیریت اسلامی همان‌گونه که ملاحظه شد ، نظارت مستقیم بخشی از وظایف مربوط به نظارت و کنترل را تشکیل می‌دهد و نمی‌توان بجای آن ، انواع دیگر نظارت را جایگزین نمود.

نظارت غیرمستقیم نظارتی است که توسط مدیران و کارگزاران زیردست ، به صورت طبیعی و توسط بازرسان و فرستادگان به صورت خاص انجام می‌پذیرد. بدیهی است که یک مدیر یا فرمانده ، امکان نظارت مستقیم بر همه امور و مؤسسات تابعه خود را ندارد و لازم است این نظارت توسط دیگران انجام و گزارش آن به او برسد ، به طوری که از این طریق در جریان کارهای تحت پوشش خود قرار گیرد.

علی علیه‌السلام می‌فرماید :

« و انما الوالی بشر لا یعرف ماتواری عنه الناس به من الامور ، و لیست علی الحق سمات تعرف بها ضروب الصدق من الکذب

والی و حکمران بشر است ، که به کارهای مردم که از او پنهان می‌دارند آگاهی ندارد ، و حق را هم نشانه هائی نیست که با آن‌ها انواع راستی از دروغ شناخته شود».

و باز می‌فرماید« ثم تفقد اعمالهم ، وابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم فان تعاهدک فی السر لامورهم حدوده لهم علی استعمال الامانه و الرفق بالرعیه ».

پس در کارهایشان کاوش و رسیدگی کن ، و بازرس‌های راست کار وفادار بر آنان بگمار ، زیرا خبرگیری و بازرسی نهانی تو در کارهای آن‌ها ، سبب وادار نمودن ایشان است بر امانت‌داری و مدارا نمودن و نرمی با رعیت (هرگاه والی به کارهایشان نرسد آن‌ها از راه عدل و دادگری بیرون رفته و به مردم ستم روا دارند).»[7]

به طوری که ملاحظه می‌شود نظارت غیرمستقیم که رایج‌ترین نوع نظارت است در کلمات علی علیه‌السلام به صورت زیبایی شرح داده‌شده است.

نظارت همگانی(امر به معروف به نهی از منکر)

در اسلام نظارت تنها در چهارچوب وظائف دولت و حکومت خلاصه نمی‌شود ، بلکه کلیه افراد جامعه موظف‌اند بر اساس یک تکلیف شرعی – همچون نماز و روزه – بر امور اجتماعی و رفتار افراد و اطرافیان ، نظارت همگانی و عمومی داشته باشند. این موضوع از اهمیت زیادی برخوردار است و در قرآن آیات متعددی در ارتباط با آن وجود دارد. نظارت عمومی که به نام امر به معروف و نهی از منکر مطرح است، مراحل و درجاتی دارد و بر حسب اینکه فرد چگونه مرتکب گناه شود و یا از تکلیف خود سرباز زند ، نحوه برخورد با او ارائه تذکر ، تفاوت دارد. همچنین شرایط افرادی که  می‌توانند این نظارت عمومی را ایفا نمایند و به امر به معروف و نهی از منکر بپردازند، در رساله‌ها و کتب فقهی بحث شده است. مثلاً ً در مورد شرایط افراد مذکور موضوع بالغ بودن ، عاقل بودن ، مطلع بودن ، احساس خطر نمودن و عامل بودن ، در رسایل و کتب مربوط مطرح‌شده است که ما از بحث آن‌ها در این مقاله صرف‌نظر می‌کنیم و تنها استنادات قرآنی و گفته هادی بزرگان را در مورد تأیید نظارت همگانی ارائه می‌دهیم.

1- آیه 104 سوره آل عمران :

« و لتکن منکم امه یدعون الی الخیر و یامرون بالمعروف و ینهون عن المنکر و اولیک هم المفلحون »

از شما امتی پدید آید ، دعوت‌کننده به خوبی‌ها ، تشویق‌کننده به کارهای شایسته و بدوردارنده از بدی‌ها ، این‌چنین کسانی رستگار هستند ».

2- آیه 110 سوره آل عمران :

« کنتم خیر امه اخرجت للناس تامرون بالمعروف و تنهون عن المنکر و تومنون بالله ».

« شما بهترین امت بوده اید که برای بشریت به وجود آمده ، کارهای شایسته را ترویج می کنید و جلوی کارهای زشت را می گیرید و به خدا ایمان دارید ».

3- آیه 41 سوره حج :

« الذین آن مکنا فی الارض اقامو الصلوه اتوا الزکوه و امروا بالمعروف و نهوا عن المنکر

مؤمنان کسانی هستند که اگر به ایشان در روی زمین تمکن و قدرت دهیم، نماز را بجای می‌آورند و زکوه می‌دهند و به معروف امر می‌کنند و از منکر دیگران را بازمی‌دارند».

4- آیه 6 سوره تحریم :

« قوا انفسکم و اهلیکم نارا و قودها الناس و الحجاره »

نگهدارید خودتان را و اهلتان را از آتش ».

5- آیه 71 سوره توبه :

« والمومنون و المومنات بعضهم اولیاء بعض یامرون بالمعروف و ینهون عن المنکر و یقیمون الصلوه و یوتون الزکوه و یطیعون الله و رسوله اولئک سیرحمهم الله آن الله عزیز حکیم ».

مردان و زنان مؤمن همه یار و دوستدار یکدیگرند ، خلق را بکار نیک وادار ، و از کار زشت منع می‌کنند ، نماز بپا      می‌دارند و زکوه می‌دهند و حکم خدا و رسول را اطاعت می‌کنند ، آن را البته خدا مشمول رحمت خود خواهد گردانید که خدا صاحب اقتدار و درست کردار است».

6- آیه 113 سوره توبه :

« التائبون العابدون الحامدون السائحون الراکعون الساجدون الامرون بالمعروف و الناهون عن المنکر و الحافظون لحدود الله و بشر المومنین

از گناه پشیمانان ، خداپرستان ، حمد و شکر نعمت گذاران ، روزه‌داران ، نماز با خضوع گذاران ، امر به معروف و نهی از منکر کنندگان و نگهبانان حدود الهی و مؤمنان را (ای رسول ما به ثواب و سعادت) بشارت ده ».

 7- پیامبر اکرم (ص) می‌فرماید : « کلکم راع و کلکم مسئول فالامام راع و هو مسئول و الرجل راع اهله و هو مسئول و المراه راعیه علی بیت زوجها و علی ولده فکلکم مسئول عن رعیته ».

همه شما نگهبان و مسئول یکدیگر هستید. پس امام مسئول امت و مرد مسئول خانواده ، و زن مسئول بر امور خانه و فرزندان است. پس همه شما در منصب مدیریت ، مسئول کسانی هستید که زیر نظر شما کار می‌کنند ».

8- امام صادق (ع) می‌فرماید : « یجب للمومن علی المومن آن یناصحه ».

از حقوق واجب مؤمن بر مؤمن این است که یکدیگر را نصیحت کنند».

 

فصل ششم : تصمیم‌گیری و حل مسئله

به فعالیت‌های گسترده‌ای که به منظور یافتن و اجرای راه حل برای اصلاح یک وضعیت نامطلوب انجام می‌شوند، فرا گرد حل مسئله می‌گویند؛ در واقع منظور از حل مسئله، یافتن جواب یا جواب‌هایی برای یک سؤال است.

تصمیم‌گیری فرا گردی است که از طریق آن، راه حل مسئله معینی انتخاب می‌گردد. فرا گرد انتخاب کردن جزئی از فرا گرد تصمیم‌گیری است.

انواع مسئله و تصمیم

در مواردی که تجربه و اطلاعات کافی وجود دارد، اخذ تصمیم با اطمینان صورت می‌پذیرد؛ ولی هنگامی که تجربه و اطلاعات کافی موجود ناچیز است، باید در اخذ تصمیم بسیار احتیاط شود. اطلاعات، اساس تصمیم‌گیری است، جریان اطلاعات همانند جریان خون، نقشی اساسی در حفظ حیات و سلامت یک واحد سازمانی دارد.

تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌شده

تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌شده، تصمیم‌هایی هستند که بر حسب عادت، قوانین، یا رویه‌های موجود اخذ می‌گردند.

هر گاه با مجموعه‌ای از مسائل تکراری سروکار داشته باشیم که عوامل تشکیل‌دهنده آن‌ها قابل تحلیل، پیش‌بینی و تعریف باشند، فرا گرد اتخاذ تصمیم دربارۀ آن‌ها، قابل برنامه‌ریزی است. استفاده از تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌شده آزادی عمل مدیران را محدود می‌سازد ؛ زیرا در این حالت خرده سیستم تصمیم‌گیری به جای مدیران، تصمیم می‌گیرد در عوض بهره‌گیری از تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌شده، بخش مهمی از وقت مدیر را آزاد می‌کند تا به حل مسائل عمده‌تر بپردازد.

تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده

منظور از تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده، تصمیم‌هایی است که در مورد مسائل غیرمعمول و منحصربه‌فرد اتخاذ می‌شوند. هر گاه با توجه به اهمیت یک تصمیم، ضرورت داشته باشد که با آن به طور ویژه برخورد گردد، باید از تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده برای حل آن استفاده شود. اکثر مسائل عمدۀ مدیریتی، مدیر را ناگزیر از اتخاذ تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده می‌سازند. مدیرانی که در سلسله‌مراتب سازمانی، در جایگاه بالاتری قرار می‌گیرند باید توان بیشتری برای اتخاذ تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده داشته باشند. در واقع برای مدیریت در سطوح بالاتر، قدرت اتخاذ تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده اهمیت زیادی دارد؛ زیرا در این سطح مسائلی مطرح می‌شوند که حل آن‌ها مستلزم اتخاذ تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده است.

طرح تصمیم‌گیری و  مسئله اشتغال زنان و امر زناشویی

به لحاظ ماهيت پيچيده و تغيير يابنده جامعه‌ ما، مردم پيوسته خود را در مبارزه با مشكلات مي‌يابند.

بسته به پيچيدگي موقعيت و پيامد‌هاي احتمالاً منفي اين مشكلات ممكن است پیش‌پاافتاده باشند.

لذا با توجه به طيفي كه از مشكلات ساده مثل ؛ سعي در تصمیم‌گیری در مورد پوشيدن كفش يا لباس خاص، تا مسائل مهم‌تر مانند مواجهه با کارفرمای غیرمعقول يا همسر بی‌منطق، زندگي روزمره ما سرشار از چنان مشكلات موقعيتي است كه نا گریز از حل يكايك آن‌هاییم. بنابراين هر يك از ما به طور مداوم با مسايل مختلف و تصمیم‌گیری در مورد چگونگي حل آن‌ها روبرو هستيم.  بيشتر اوقات فرآيند حل مسائل روزمره به قدري خودكار انجام می‌گیرد كه ما از چگونگي انجام دقيق آن‌ها مطلع نمي‌شويم. با وجود اين، بايد به اين نكته توجه كرد كه بدون توانايي شناسايي مشكلات و رسيدن به راه‌حل‌های قابل‌اجرا، زندگي روزانه ما از هم پاشيده خواهد شد.

بنابراين از آنجايي كه همه‌ي افراي در زندگي خود با مشكلات كوچك و بزرگي روبرو مي‌شوند، ضروري‌ است نحوه‌ حل صحيح مسائل و مشکلات را بياموزند تا از به وجود آمدن مشكلات بيشتر پيشگيري شود و توانمندي افراد در حل مسايل افزوده گردد. حال به منظور ارتقاء سطح بهداشت روان زوجين جوان و پيشگيري از آسیب‌هایی مانند: طلاق، اعتياد،… مهارت حل مسئله به زوجين جوان آموزش داده مي‌شود تا توانايي لازم جهت حل مسائل و مشكلات خود را به دست آورند.

 

تعريف تعارض زناشويي

هنگامي كه دو نفر به عنوان زن و شوهر با يكديگر زندگي می‌کنند تعارض به وجود خواهد آمد. در تعامل‌هاي بسيار طبيعي زن و شوهر، مواقعي هست كه اختلاف‌هايي به وجود مي‌آيد و يا نيازها برآورده نمي‌شوند، در نتيجه، هر دو شريك نسبت به هم احساس خشم، ناكامي و نارضايتي می‌کنند. بنابراين اگر تعارض به وجود مي‌آيد، زن و شوهر بايد براي آن آماده شوند. اين آمادگي بايد نه تنها بر حسب توانايي برقراري ارتباط مؤثر باشد بلكه با توجه به انجام راهبرد حل مسئله به شيوه نظام‌دار كه ساختار و نظمي براي جلسات حل تعارض فراهم مي‌آورد، به وجود آيد.

تعريف حل مسئله : حل مسئله بر يك فرآيند رفتاري شناختي يا آشكار دلالت دارد كه پاسخ‌های بالقوه مؤثر براي موقعيت مشكل را فراهم می‌کند. احتمال انتخاب مؤثرترين پاسخ را از ميان پاسخ‌های متعدد، افزايش مي‌دهد.

برنامه حل مسئله را به دو مرحله تقسيم مي‌كنيم.

1- شناسايي مشكل

2- حل كردن مشكل

در مرحله اول فرد تلاش می‌کنند شناخت متقابلي از مشكل به دست آورند. در اين مرحله مهارت‌های مختلفي مورد نياز است. شریک‌ها بايد مهارت‌های تصريح رفتاري، بيان احساس و مهارت گوش دادن فعال را داشته باشند. در مرحله دوم، انتخاب و اجراي يك راه‌حل مهم‌ترین كار است. با سازمان‌دهی حل مسئله به اين دو مرحله و مراحل فرعي مختلف، مي‌آموزيم كه اين فرآيند جديد نظام‌دار و كنترل شده است. با اين ذهنيت، برنامه ارائه‌شده در قسمت بعدي تلاشي است براي سازمان‌دهی كوشش‌هاي حل مسئله جهت استفاده در جلسه درمان و خانه.

1- شناسايي مشكل

مرحله 1 : انتخاب زمان و مكان مناسب براي حل مسئله

قبل از هرگونه تلاش براي حل مشكل، زن و شوهرها بايد ابتدا محيطي پيدا كنند كه بحث و بررسي صريح موضوعات را تسهيل نمايد، همچنين زمان حل مسئله نيز بايد مناسب باشد.

مرحله2 : ثبت جلسات حل مسئله

چهار نوع اطلاعات مهم حاصل از جلسه حل مسئله وجود دارد كه مي‌بايست در دفترچه يادداشت زن و شوهر ثبت شود :‌ تاريخ،‌ مشكل بحث شده، پيامد به دست آمده و امضاي زن و شوهر.

مرحله 3 : تعريف دقيق مشكل

اولاً شریک‌ها بايد به خاطر داشته باشند تا به حقايق پايبند باشند. دوم، شریک‌ها بايد تلاش كنند بيشتر از يك مشكل را در هر بار بحث نكنند. سوم در نظر داشته باشند مشكلاتي را كه در حال حاضر اتفاق افتاده است يا به طور بالقوه در آينده نزديك بروز می‌کند، بحث كنند.

2- حل مشكل

مرحله 4 : پذيرفتن مشكل و حركت در جهت يافتن راه‌حل:

افراد به منظور اينكه مساله‌گشاي خوبي باشند، بايد ابتدا ياد بگيرند گوش كنند و نظر و احساس همسرشان را بپذيرند. سپس به اتفاق همديگر می‌توانند اين سئوال مهم را مطرح كنند. (براي حل اين وضعيت چه كاري می‌توان كرد؟)

مرحله 5 : راه‌حل مشكل مستلزم تصريح هدف است:

شریک‌ها جهت حل مشكل خوشان ابتدا بايد بدانند براي چه هدفي مي‌كوشند. بنابراين اهداف بايد عيني باشند و به صورت صريحي عنوان شوند تا به خوبي دريابيم به اين هدف‌ها دست‌یافته‌ایم يا نه و آيا اين اهداف براي هر دوي آن‌ها قابل پذيرش است و سرانجام اينكه هدف بايد عملي باشد.

مرحله 6 : در نظر گرفتن طبقه وسيعي از راه‌حل‌های احتمالي:

بعد از ارائه اهداف شریک‌ها بايد راه‌حل‌های بسيار مختلفي را براي حل مشكلات جستجو كرده و در نظر بگيرند مهم‌ترین مسئله اين است كه افراد بايد در ارائه و مطرح كردن راه‌حل‌های احتمالي به طور كلي عاري از تعصب بوده و سعه‌صدر داشته باشند. آن‌ها بايد خلاق باشند، راه‌حل‌ها را فهرست بندی نمايند بعد از آن به صورت منطقي ارزيابي مي‌شوند.

مرحله 7 : انتخاب يك راه‌حل با توافق طرفين

شریک‌ها چطور تصميم مي‌گيرند كه كدام راه‌حل بايد انتخاب شود؟ پاسخ اين است كه آنان بايد باهم به توافق برسند به منظور دستيابي به بهترين راه‌حل‌ها براي مشكلات زن و شوهر هر دو بايد موافقت كنند تا حدي در موضعشان تعديل به وجود آورند كه نيازهاي همسر و خود را با وضعيت تطبيق دهند.

مرحله 8 : تلاش براي آزمايش راه‌حل،‌ جمع‌آوري داده‌ها و ارزيابي پيامد:

بعد از ارائه راه‌حل و اجراي آزمايشي آن، زن و شوهرمی‌توانند نتايج را ارزشيابي كنند.

مرحله 9 : در صورت لزوم بايد راه‌حل را اصلاح كرد، در آن تجديد‌نظر كرد و زن و شوهر درباره آن به توافق برسند.

بسياري از زن و شوهرها در مي‌يابند كه اگرچه آن‌ها از اجراي راه‌حل اوليه کاملاً راضي‌اند، اما همه آنچه را كه مي‌خواسته‌اند به دست نياورده‌اند، اين خوب است در عوض، نارضايتي بايد به عنوان انگيزه‌اي براي حل مسئله بيشتر كمك كند.

بهبود مهارت‌های حل مسئله يكي از رويكردهاي درماني متفاوتي است كه براي تسهيل تعامل مؤثر زن و شوهر در دسترس است. هدف درمان براي زن و شوهر اين است كه در نهايت درمانگران خود باشند.

همچنين مهارت‌های كه آنان كسب می‌کنند مي‌تواند در مورد طبقه وسيعي از مشكلات كه به طور غيرقابل اجتنابي در روابط دراز‌مدت اتفاق مي‌افتند به‌کاربرده شوند.

 

 

 

فصل هفتم : شیوه‌های مطالعه کار    

الف : روش سنجی : عبارت است از ثبت منظم و بررسی دقیق روش‌های انجام کار و پیشنهاد شیوه‌های اصلاحی به منظور افزایش بازدهی و کاهش هزینه و ساده‌تر کردن عملیات یا ثبت منظم و بررسی دقیق و انتقادی روش موجود کار برای رسیدن به روش آسان تر ، مؤثر تر و ارزان تر

ب: کار سنجی یا زمان‌سنجی : عبارت است از به‌کارگیری تکنیک  هایی برای تعیین زمان انجام کار معین به وسیله‌ی یک فرد واجد شرایط در سطحی قابل‌قبول و در تعریفی دیگر زمان‌سنجی را اندازه‌گیری دقیق و صحیح مدت زمانی که برای انجام هر فعالیت یا کار مصرف می‌شود ،گویند.

مراحل مطالعه روش(روش سنجی) :

طرح شش مرحله‌ای برای بهتر کردن روش‌های کار عبارت‌اند از :

1-    انتخاب کردن(select)

2-    ثبت کردن(Record)

3-    بررسی کردن(Examine)

4-    گسترش دادن(Develop)

5-    اجرا کردن(Instal)

6-    ابقاء(Maintain)

طبقه‌بندی مدیران

کارهای مدیران بر حسب سطوح سازمانی متفاوت است. گرچه بعضی از صاحب‌نظران چهار سطح مدیریت را برای هر سازمان قائل‌اند، اما اکثر آنان بر سه سطح ذیل تأکید دارند :

1-    مدیریت عملیاتی (سرپرستی)

2-    مدیریت میانی

3-    مدیریت عالی

1-   مدیران عالی یا ارشد

گروهی از میدان که در بالاترین جایگاه مدیریت و در بالای هرم سازمانی قرار دارند و سیاست‌های کلی ، برنامه‌ریزی‌های کلان ، طرح‌های دوربرد و برنامه‌های راهبردی سازمان را تهیه و تصویب کرده و بر کلیت سازمان نظارت و هماهنگی اعمال می‌نمایند ، که رئیس‌جمهور ، هیئت وزیران و معاونان آنان را شامل می‌شود .

2- مدیران میانی یا مدیران واسطه در رده دوم

این مدیران مسئول اجرای خط و مشی‌ها و سیاست‌های کلی و تعبیر و تفسیر سیاست‌ها می‌باشند و به اهداف فرعی می‌پردازند تا اطلاعات لازم را از سطح پائین تر گرفته و به مدیریان ارشد ارائه نمایند و در این منطقه مدیریان کل ، معاونان ، رؤسای سازمان‌ها ، ادارات و معاونان آنان قرار دارند.

3- مدیران عملیاتی (سرپرستان)

مدیریت عملیات ، مدیریت ارائه خدمات و تولیدات است و هدف آن هماهنگ کردن کوشش‌ها و تلاش‌ها و به‌کارگیری منابع و امکانات برای ارائه و حصول خدمات و تولیدات به بهترین وجه ممکن است.

مدیریت عملیات عنوان کلی است که هم مدیر و سرپرست تولید در یک مؤسسه یا کارگاه تولیدی و هم مدیر و سرپرست خدماتی در یک سازمان خدماتی را در بر می‌گیرند ، چه هردویی این مدیران عملیاتی را برای وصول به اهداف سازمان‌هایشان که ارائه خدمات و تولیدات است انجام می‌دهند و هر دو صرف‌نظر از نوع خدمت یا محصولشان مدی و سرپرست عملیاتی و اجرایی می‌باشند.

سرپرستان اشخاصی هستند که در مؤسسات صنعتی با کارگران و سازمان‌های دولتی با کارمندان مأمور اجرای عملیات به طور دائم در تماس بوده و مستقیماً مسئول عملیات آن‌ها می‌باشند . در ضمن بیشتر فعالیت‌های اجرایی و اصلی سازمان در این منطقه انجام می‌شود . به عبارت دیگر در این منطقه رؤسای قسمت‌ها، ادارات ، کارگاه‌های تولیدی ، مدیران بخش‌ها ، و معاونان آنان قرار دارند که در تماس نزدیک با کارکنان می‌باشند و مسئول صحن اجرای وظایف و عملیات آن‌ها هستند .

مدیران رده عملیاتی بیشتر وقتشان را با زیردستان ، مقداری از آن با همکاران و اندک زمانی را با ما فوق‌ها و یا افراد خارج از سازمان می‌گذرانند.سخن کوتاه اینکه مدیران رده عملیاتی زندگی کاری فعالی را سپری می‌کنند و بیشتر وقتشان صرف حل و فصل مسائل آنی می‌شود و برای پرسنل خود مأموریت‌های کاری خاص تعیین می‌کنند و باید برنامه عملیاتی ، تفصیلی و کوتاه مدت طرح‌ریزی کنند .

وظیفه سرپرست‌ها ، هدایت ، کنترل و توزیع ورودی‌ها ، اجرای فرآیند و تحلیل بازخوردها جهت اصلاح و شناسایی و حل مشکلات است . یک سرپرست به عنوان عامل ارتباطی میان مدیریت سطوح بالاتر و کارکنان به شمار می رود و باید اهداف ، استراتژی ها و برنامه‌های کلان تعیین‌شده را به مرحله اجرا بگذارد .

4- منطقه عملیاتی

وظایف افراد شاغل در این منطقه ، اجرای عملیات اصلی در سازمان ، کارگاه و ... می‌باشد مانند کارشناسان و کارمندان ، استادان و مدرسان و ...

 

مدیران امروزی در محیطی پر ابهام، پویا و متحول كار می‌کنند. یكی از بارزترین خصوصیات عصر حاضر، تغییرات و تحولات شگرف و مداوم در طرز تفكر، ایدئولوژی، ارزش­های اجتماعی، روش‌های انجام كار و بسیاری از پدیده‌های دیگر زندگی است.

علوم مختلف در چند دهه اخیر بیش از هر دوران دیگر در طول تاریخ بشر، پیشرفت كرده است. فناوری به‏طورمداوم و با شتابی بی­مانند در حال تحول و پیشرفت است و ارتباطات جدید، امكان هرگونه تماس را از هر نقطه جهان به نقطه دیگر در كوتاه­ترین مدت و با كمترین هزینه میسر ساخته است. در دنیای كنونی، بر اثر پیشرفت فناوری، طبیعت و محتوای كار به گونه­ای تغییر كرده است كه نه تنها كالا و خدمتی كه قبلاً توسط نیروی انسانی تولید می­شد امروزه توسط دستگاه، تولید می­شود، بلكه عمل تصمیم­گیری كه تاكنون توسط انسان انجام می‌شده است، در حال حاضر تا حد زیادی توسط دستگاه انجام می­شود .استفاده از انواع رایانه‌های پیشرفته و نیروی كار رایانه­ای در سازمان­ها و محیط­های كار، نمونه­هایی از این گونه تغییرات به شمار می­آیند.

آثاری كه دستگاه‌های پردازش الكترونیكی و نیروی كار رایانه­ای در عملكرد سازمان­ها و زندگی بشر امروز و آینده خواهند گذاشت، به تنهایی آنچنان زیاد و عظیم است كه برخی از نویسندگان بزرگ در تاریخ تمدن انسان را بعد از انقلاب كشاورزی و انقلاب صنعتی، ” انقلاب الكترونیكی” خوانده­اند.

كثرت تغییراتی كه سازمان­ها و افراد با آن‌ها روبه رو هستند، از چنان فشار و نیرویی برخوردار است كه همچون سیلی خروشان، هر نوع مقاومتی را در هم كوبیده و همه را با خود به جلو می­برد. به بیان دیگر، وسعت و تنوع نیروی تغییری كه بر پیكر سازمان­های امروزی وارد می­آید آن قدر زیاد است كه برای آن‌ها چاره­ای جز انطباق با این تغییرات باقی نمی­گذارد.
تعدادی از نویسندگان مدیریت، نیروها و فشارهای تغییر را تحت چهار عنوان زیر طبقه‌بندی و خلاصه كرده­اند :

1)تغییر فناوری : در حال حاضر، آهنگ تغییر فناوری سریع­تر از هرزمان دیگری است.

2)علم و دانش : به سبب وسعت دامنه علم، رشته­های جدیدی از علوم موجود منشعب شده و در صحنه علم ظاهرشده‌اند.
3)كهنگی محصول و خدمت : محصولات، برنامه­ها و روش‌های ارائه خدمات، تحت تأثیر تغییرات فناوری و پیشرفت علم و دانش، كهنه و منسوخ می­شوند.

4) تغییر اجتماعی : انتظارات و ارزش­های فكری كاركنان نسبت به نسل­های گذشته تغییر كرده است.

عوامل بالا گوشه­ای از تغییرات بی­شماری است كه مدیران امروز با آن‌ها مواجه­اند. لازم به تاكید است كه این تغییرات با چنان سرعت فزاینده­ای حادث می­شوند و آنچنان متعدد و متنوع‌اند كه گاه نظام­های اجتماعی و اداری قادر به همگامی و انطباق با آن‌ها نیستند. به همین دلیل، امروزه بزرگ­ترین مسئله­ای كه هر سازمان با آن رو به روست، مسئله تحول و دگرگونی است. از این روست كه مدیریت تغییر یكی از مهم­ترین مباحث علم مدیریت به شمار می­رود.

از طرف دیگر، قبول تحول و تحقق بخشیدن به آن از مهم­ترین لازمه­های بقا و رشد هر سازمان است، زیرا هر سازمانی، نظامی فرعی از یك نظام اجتماعی و یك نظام بزرگ‌تر جهانی است و هنگامی كه مجموع یك نظام در حال تحول و پیشرفت است، نظام­های فرعی نیز ناگزیر باید خود را با تحولاتی كه در نظام بزرگ‌تر پدید آمده است، همگام و هماهنگ كنند، با توجه به مطلب فوق می‌توان گفت كه مدیران امروزی با دو مسئله اساسی رو به رو هستند.

مسئله اول این است كه چگونه سازمان خود را در جهتی توسعه دهند كه بهتر بتواند با تغییرات و تحولات محیط هماهنگ شود، مسئله دوم اینكه چگونه انرژی و منابع انسانی سازمان را در جهتی هدایت كنند كه ضمن تحقق اهداف سازمان و انجام مأموریت‌های سیستم، نیازهای كاركنان نیز تأمین شود. در چند دهه اخیر، مدیران روز به‌روز بیشتر متوجه این حقیقت شده­اند كه كوشش­های پراكنده و جزء به جزء برای حل مسائل پیچیده سازمانی، كافی نیست. امروزه برنامه­ریزی همه‌جانبه و وسیع­تری لازم است، به نحوی كه راهبردهای هماهنگ شده­ای را برای پرورش فضای سازمانی، روش كار، روابط افراد، نظام­های ارتباطی و اطلاعاتی در برداشته باشد و با شرایط و الزامات قابل پیش­­بینی و غیرقابل‌پیش‌بینی سال‌های آینده منطبق و سازگار باشد. به سبب این نیاز است كه بهبود سازمان یا به عبارت دیگر، مساعی سیستماتیك برای تغییر برنامه‌ریزی‌شده، پای به عرصه وجود نهاده و امروزه از اهمیتی ویژه در علم مدیریت برخوردار است.

معنی و مفهوم بهبود سازمان

اصلاح بهبود سازمان به نوعی تجدیدنظر اصولی در سازمان دلالت دارد، تجدیدنظری كه بر نظام­های ارزشی، اعتقادات و طرز تفكر موجود در داخل سازمان به گونه­ای اثر گذارد كه سازمان بتواند خود را با شتاب فزاینده تغییر، بهتر منطبق و هماهنگ كند، این اصطلاح چنان كه از معنی ظاهری آن پیداست، به بهبود و پرورش توانایی‌های سازمان توجه دارد.
تا حدی كه سازمان بتواند به سطح مطلوبی از عملكرد و ایفای نقش برسد و این سطح را حفظ كند. بهبود سازمان، جریان مداوم مشكل­گشایی است و انجام آن مستلزم همكاری اعضای سازمان و كارشناسان علوم رفتاری است. از دید بهبود سازمان، حتی سازمان­هایی هم كه در حال حاضر در سطح رضایت‌بخش عمل می‌کنند، جایی برای بهبود و پیشرفت بیشتر دارند. بهبود سازمان، فرایندی از تغییر برنامه‌ریزی شده است كه بیشتر در اطراف تغییر”فرهنگ‌سازمانی” دور می­زند. تغییر برنامه‌ریزی‌شده علاوه بر ساختار سازمان، فرایندهای حساس اطلاعاتی، تصمیم‌گیری، برنامه­ریزی و ارتباطات را نیز در بر می­گیرد. همچنین انتقال از یك فرهنگ‌سازمانی مقاوم در برابر تغییر به فرهنگی كه برنامه‌ریزی برای مقابله و تطبیق با تغییرات را تشویق كند نیز از جمله مواردی است كه بهبود سازمان به آن توجه دارد.

اهداف برنامه­های بهبود سازمان

به طور كلی در فعالیت­های بهبود سازمان اهداف زیر دنبال می­شود :

1)پرورش نظامی مستعد برای رشد و خودسازی.

2)افزایش سلامت و اثربخشی سازمان اعم از کل سازمان یا قسمتی از سازمان و یا نظام­های موقت مانند كمیته­ها و امثال آن‌ها.

3) ایجاد فضایی كه در آن رقابت ناسالم بین گروه­ها و واحدهای سازمان کاهش‌یافته و همكاری و اشتراك مساعی بین آن‌ها افزایش یابد.

4) ایجاد فضایی كه در آن برخوردها و تضادها تحت كنترل درآید و به خوبی اداره شود.

5) ایجاد فضایی كه در آن تصمیم‌گیری بیشتر بر اساس اطلاعات صورت گیرد، نه بر اساس نقش سازمانی یا سمت.

6) ادغام و یكسان­سازی اهداف فردی با اهداف سازمانی.

7) تغییر فرهنگ گروهی و سازمانی به گونه­ای كه مقاومت در برابر تغییر را به حداقل برساند و برنامه­ریزی و آینده‌نگری را تشویق كند.

8) پرورش دادن گروه‌های كارامد.

9) آموزش و پرورش افراد به ویژه مدیران و افرادی كه دارای مشاغل حساس هستند.

10) ایجاد فضایی كه در آن كاركنان بتوانند عقاید و ایده­های خود را آزادانه ابراز كنند و در حل مسائل گروهی و سازمانی مشاركت داشته باشند.

11) ایجاد نظام تشویق پاداش كه هم به تأمین اهداف و مأموریت‌های سازمان توجه داشته باشد و هم به پیشرفت و رشد شخصی كاركنان.

12) كمك به مدیران در پیاده كردن روشی كه مدیریت بر مبنای هدف اعمال شود نه مدیریت بر اساس عملكرد گذشته و هدف‌های نامرتبط با وظایف و مسئولیت­ها.

13) ایجاد روحیه خود هدایتی و خود نظمی در افراد و گروه­ها.

 

فصل هشتم :تفويض اختيار و هماهنگي( Delegation of Authority)

      امروزه در علوم سياسي و اداري مفاهيم تمركز و عدم تمركز در موارد گوناگون به صورت مبهم و پیچیده بكار مي رود. ريشه اين ابهام در نظريات و عقايد سياسي و اجتماعي حاكم بر جامعه است. به طوري كه در هر نوع نظام سياسي و اجتماعي حدودي از افراط يا تفريط در تمركز قدرت و تصمیم‌گیری به چشم می‌خورد تمركز و عدم تمركز به هر شكل و صورتي كه باشد مظهر ساختار قدرت در تصمیم‌گیری است.نکته‌ای كه بايد مورد توجه قرار گيرد اين است كه مفهوم تمركز در عمل به صورتي مطلق تجلي و ظهور نمی‌یابد بلكه تصور آن امري است نسبي با درجات متفاوتي از تمركز. در تمركز سازماني روابط ميان ساختارهاي مختلف حكومتي مطرح نيست. بلكه تمركز سازماني امري است مربوط به نحوه مديريت مقام مسئول يك دستگاه توسط رئيس و يا احیاناً معاونان او اتخاذ می‌گردد. حال آن كه عدم تمركز سازماني وقتي است كه مديران رؤسا و هر عضو سازماني بتواند در حدود وظايف و مسئولیت‌های نسبت به امور محوله اتخاذ تصميم نمايد و از اختيارات كافي و متناسب با مسئوليت برخوردار باشد. بنابراين مبناي عدم تمركز سازماني تفويض اختيار يا واگذاري اختيارات بيشتر و متناسب با مسئولیت‌ها به مديران و مسئولين سطوح مختلف سلسله‌مراتب سازماني از سوي مقام مسئول دستگاه است. بديهي است آثار و پيامدهاي ناشي از تمركز سازماني يا به عبارت ديگر عدم تفويض اختيارات كافي به مسئولان تابعه در محل در يك ساخت اداري متمركز، مسائل و مشكلات اداري را تشديد خواهد نمود. از اين رو پاره‌ای از معايب و آثار نامطلوب ناشي از نظام متمركز اداري را می‌توان در عمل با اعطاي اختيارات تام يا فوق‌العاده به مقامات و مأموران تابعه محلي يا به عبارت ديگر به اجراي سياست عدم تمركز سازماني مرتفع نمود.

      يکی از تعاریف مورد قبول اکثر صاحب‌نظران و نویسندگان علوم اداری درباره مدیریت عبارت است از مديريت یعنی کار کردن با افراد و به وسیله افراد و گروه‌ها برای تحقق هدف‌های سازمانی. از این تعریف جنبه هادی مختلفی قابل برداشت است. یکی از آن جنبه هادی تفویض اختیار (Delegation of Authority) است. تفویض اختیار به عنوان یکی از مهم‌ترین راهکارهای مشارکت سازمانی، در یاری دادن، درگير شدن و ا حساس مسئولیت کاری در کارکنان یک سازمان، بسیار اثربخش بوده و چنانچه با آگاهی انجام گیرد برای سازمان و شخص مدیر حکم ارزش افزوده را دارد. بررسی‌ها نشان داده است که بیش از هفتاد درصد فعالیت‌هایی را که مدیران انجام می‌دهند می‌توانند به زیردستان خود تفویض نمایند یا به عبارت دیگر زیردستان قادر به انجام دادن آن‌ها هستند. دراین‌باره برخی اعتقاددارند که مدیران نباید تمام کارهايی را که قادر به انجام دادن آن هستند، خود انجام دهند بلکه باید آن را به دیگران یاد داده و تفویض نمایند و خود در جستجوی دانستن و ایجاد سؤال باشند.

مفهوم اختيار

اختیار از جمله مفاهیمی است که در علوم مختلف معنا و ابعاد مختلفی پیدا می‌کند. این اختلاف بیشتر به جنبه تعریف خاص آنان از اختیار بر می‌گردد. در علوم اداری اختیار معادل Authority آمده است که به معنی حق تصمیم‌گیری است و بستر این مهم در هر سازمانی ساختار سازمانی است. در سازمان و مدیریت این موضوع یکی از مهم‌ترین و درعین‌حال پیچیده‌ترین موضوعاتی است که دیدگاه‌های مختلفی درباره آن بیان‌شده است.

چستر بارنارد نویسنده معروف آمریکای می‌گوید ؛ اختیار به پذیرش یا ارضاي افراد بستگی دارد. زمانی كه مدیر  می‌خواهد دستوری بدهد باید شرایطی بر آن حاکم باشد که مورد پذیرش زيردستان قرار گیرد. بارناد با ارائه نگرش تازه‌ای اختیار را ناشی از پذیرش زیردستان می‌داند. او استدلال می‌کند قوانین و مقررات مشروع اطاعت می‌شوند ولی نه همه و نه در همه شرایط.

نکته مهم این است که این زیردست است که تصمیم می‌گیرد اطاعت کند يا نه. به عبارت دیگر مشروعیت دستور خاص به وسیله دستور گیرنده تعیین می‌شود نه دستوردهنده. بنابراین اختیار یا قدرت اعمال نفوذ مافوق به پذیرش و قبول زیردست بستگی دارد. اگر فردی به علت مقام رسمی که دارد حق دستور داشته باشد ولی دستور او مورد پذیرش زیردست قرار نگیرد در این صورت او فاقد قدرت و اختیار است.

اعمال اختیار در سازمان‌های رسمی به ویژه مدارس و مؤسسات آموزشی مستلزم استفاده از جبر نیست. مفهوم اختیار را باید از یک سو از قدرت (power) و از سوی دیگر از ترغیب (persuasion) و نفوذ شخصی (personal influence) متمایز کرد. قدرت یعنی توانایی وادار کردن دیگران به انجام کار. قدرت مفهومی بسیار کلی و جامع است که هم کنترل و هم تسلط از راه اعمال زور یا تهدید به اعمال آن را شامل می‌شود و هم كنترل از سوي فردي را كه می‌تواند شرايط را به طريقي دست کاری و تصرف کند که دیگران مجبور شوند که بر خلاف میل خود مطابق منافع او عمل نمایند. مفهوم اختیار محدودتراست. « وبر» آن را چنین تعریف می‌کند : « این که دستورات خاص (یا همه دستورات) ناشی از منبع معلوم به وسیله گروه معینی از اشخاص اطاعت خواهد شد.» گروه از روی میل دستورات را اطاعت می‌کند زیرا به منبع دستورات حق می‌دهند که آن‌ها را کنترل کند. منبع اختیار ممکن است یک شخص یا نهادی غیرشخصی نظیر مجموعه‌ای از قوانین باشد.

در اختیار، شخص زیردست به هنگام انجام کار از قدرت تمیز و داوری خویش صرف‌نظر می‌کند وصول دستور یا فرمان را اساس پایه گزینش طرز کار خود قرار می‌دهد. بنابراین دو ملاک تشخیصی اختیار عبارت‌اند از :

1- اطاعت و اجابت ارادی دستورات مشروع.

2- کنار گذاشتن قضاوت شخصی قبل از صدور دستورات.

     به عقیده سایمون (1957) اختیار یعنی قدرت تصمیم‌گیری برای هدایت فعالیت‌های و اعمال دیگران. اختیار با مقام و منصب سازمانی مرتبط است. هر مقام سازمانی دارای حقوق ویژه و لاينفکی است که شخص به هنگام احراز مقام بدان دست می‌یابد و با کنار گیری از مقام آن‌ها را از دست می‌دهد. بنابراین اختیار در سازمان و مدیریت از یک جایگاه رسمی و قانونی برخوردار است که از قانون اساسی، قوانین مجلس، اساس‌نامه‌ها، و ... نشأت می‌گیرد. رئیس سازمان دستور می‌دهد چون قانون به او اختیار و حق داده است. نکته مهماین است که اختیار مرتبط با انجام کار است که اگر خشک و بی‌روح بکار برده شود از قابلیت پذیرش آن کاسته می‌شود که به تبع منجر به کاهش اثربخشی و کارایی می‌گردد. هنر مدیریت در آن است که با درايت خود به اقتضای محیط ضمن رعایت کلیه جوانب قانونی چنان آن را اعمال و بکار گیرد تا زیردست مشتاقانه به اطاعت و اجابت آن اقدام نماید.

3- تعريف تفويض اختيار

تفویض اختیار فرایندی است که توسط آن مدیر يا سرپرست، بخشی از اختیار مشروع خود را بدون انتقال مسئولیت نهایی خوی به زیردست واگذار می‌کند.نکته مهم در تفویض اختیار این است که مدیران را قادر می‌سازد تا وظایف اصلی خودشان را که عبارت‌اند از پرداختن به آینده سازمان و پرورش مدیران آینده انجام دهند و خودشان را گرفتار  نظارت روزمره نکنند. تفویض اختیار به مدیر کمک می‌کند تا تمام هم و غم خود را صرف اموری کند که واقعاً اهمیت دارد. در هر سازمانی استعداد های زیادی وجود دارد که در انتظار فرصت بروز هستند. هر چه تفویض اختیار و عدم تمرکز بیشتر باشد امکان بروز به کار گرفتن این استعداد بیشتر می‌شود. در خصوص اندیشه تفویض اختیار « دراکر » معتقد است که یک مدیر کارآمد باید امور را به گونه‌ای سازمان دهد که خودش فقط به موضوعات عمده بپردازد و بتواند نتایج درخشانی به وجود آورد و یک مدیر خوب باید نخست کارهایی را انجام دهد که در درجه اول اهمیت قرار دارد و بهتر است کارهای بااهمیت کمتر و اولویت پایین تر را به دیگران واگذار کند. تفویض اختیار با توسعه سازمان اهمیت بیشتری پیدا می‌کند تا حدی که ادامه حیات دستگاه بدون تفویض اختیار میسر نسبت.

4-اركان تفويض اختيار(چهار عامل)

مقصود از تفویض اختیار به کارکنان این است که چهار عامل در اختیار این افراد قرارداده شود تا بتواند کار یا وظیفه خود را بهتر انجام دهند.

1. اطلاعات :درباره عملکرد شرکت به کارکنان اطلاعات لازم داده می‌شود. برای مثال در شرکت سیم کو (برزیل) بزرگ‌ترین شرکت تولیدکننده وسایل و لوازم تولید غذاهای دریایی کارکنان از اطلاعات کاملی برخوردارند.این کارکنان دفاتری در اختیاردارند که در آن‌ها اطلاعات کامل درباره عملکرد شرکت، حقوق مقامات اجرایی در آن گنجانده شده است. همچنین شرکت ترازنامه و صورت جریانات نقد را به همه کارکنان حتی (پیشخدمت و آبدارچی) می‌دهند.

2. دانش و مهارت لازم: کارکنان بایستی دارای دانش و مهارت لازم جهت تأمین هدف‌های شرکت باشند. شرکت‌ها با اجرای برنامه‌هایی دانش مهارت لازم به کارکنان را می‌آموزند تا آن‌ها برای تأمین هدف‌های شرکت نقشی فعال بر عهده گیرند. برای مثال ؛ شرکت زیراکس یک برنامه آموزشی به نام«خط دیدگاه » به کارکنان می‌دهد و آن‌ها را از نقاط ضعف و قوت کارهای انجام‌شده آگاه می‌سازد و افراد بدین وسیله می‌توانند جایگاه خود را در هر طرحی تعیین نمایند.

3. قدرت:  برای گرفتن تصمیمات مهم، کارکنان بایستی از قدرت کافی برخوردار باشند. برای مثال ؛ در شرکت بیمه پرودنشیال تیمهایی از کارکنان اداری، فنی و متخصص تشکیل‌شده‌اند تا به درخواست بیمه‌شدگان برای خسارت مورد ادعا تا 95% میزان درخواست، تصمیمات لازم را بگیرند.

4. پاداش:  پاداش کارکنان بر اساس عملکرد شرکت پرداخت شود. شرکت از دو  راهمی‌توانند از نظر مالی به کارکنان پاداش پرداخت کند بر اساس عملکرد شرکت کارکنان را در سود سهیم کند و یا سهام جایزه به آنان بدهد.

5- اصول تفويض اختيار

تفویض اختیار از مافوق به زیردست به منظور تحقق اهداف سازمان مبتنی بر اصول و موازینی است به شرح زیر:

·      تفویض اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آن ؛ صلاحیت اساسی و اصلی اخذ تصمیمات مختص مدیر دستگاه است.

·         انتقال اختیارات، مسئولیت تفویض کننده را سلب نمی‌کند.

·      تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود زیرا نمی‌توان کسی را مسئول نتایج عملی دانست که اختیارات کافی برای انجام آن نداشته باشد.

·         تفویض اختیارات قابل فسخ است و تفویض کننده می‌تواند اختیارات تفویضی را بعضأ یا کلاً پس بگیرد.‍

·      تفویض اختیار باید توأم با تمرکز نظارت باشد. یکی از اصول کلی همیشه باید در تفویض اختیار رعایت شود حفظ نظارت مرکزی است. مسئولیتی که مدیر دستگاه در قبال تحقق هدف‌های عالی سازمان دارد ایجاب می‌کنند که نظارت مرکزی را برای خود محفوظ نگاه دارد تا از وقوع انحراف جلوگیری شود. 

اساسی‌ترین پیش شرط‌های تفویض اختیار موثر عبارت‌اند از :

·         مدیر مایل باشد به زیردست آزادی عمل واقعی بدهد و بدین وسیله کارها وظایف خود را به وی واگذار کند.

·         ارتباطات آزاد بین مدیر و زیردست برقرار باشد.

·      مدیر بتواند عواملی چون فرهنگ‌سازمانی را بررسی و درست تجزیه و تحلیل نماید و نیز شرایط انجام کارها و توانائیهای زیردستان را به شیوه‌ای مناسب تجزیه و تحلیل كند.

·         مشخص کنید که چه کارهایی را می‌توانید به دیگران واگذار کنید.

·         باید تصمیم گرفت که چه کارهایی را باید به چه کسانی محول نمود.

·         باید سیستم بازخورد نتایج به وجود آورد.

·         شرايط و فرايند تفويض اختيار

6- به نظر چستر بارناردبرای اینکه دستوری مشروعیت پیدا کند و از طرف زیردستان مورد پذیرش قرار گیرد لازم است چهار شرط زیر را به طور همزمان داشته باشد :

1.        دستور قابل‌فهم باشد و زیردست آن را درک کنند.

2.       در تصمیم‌گیری برای اجرای دستور زیردستان باید اعتقاد پیدا کنند که دستور مغایر با هدف‌های سازمان نیست.

3.      زیردستان باید معتقد شوند که دستور با منافع شخصی آن‌ها همخوانی دارد و در تضاد نیست.

4.       زیردستان باید از لحاظ فکری و جسمی قادر باشند دستور را اجرا کنند.

به اعتقاد بارنارد دستوراتی که مدیران صادر می‌کنند باید با شرایط فوق همخوانی داشته باشد تا زیردستان نیز به دلیل تمایل به همکاری، دستورات را اطاعت کنند، عدم شرایط فوق و عدم اطاعت زیردستان از دستورات معمولاً مشکلاتی به بار می‌آورد که موجب تضعیف شالوده کار گروهی و سازمانی می‌شود و منافع کارکنان را نیز در معرض خطر قرار می‌دهد.

7-گام هادی تفویض اختیار

تفويض اختيار چهار مرحله دارد كه عبارتنداز :

1.     تعیین نتایج مورد انتظار: اولین قدم در تفویض اختیار این است که مشخص  شود از انجام وظیفه چه انتظاری می رود یعنی باید معلوم شود که از انجام فعالیت مورد نظر چه نتایجی باید به دست آید.

2.     واگذاری وظایف به زیردستان:  دومین قدم در تفویض اختیار این است که وظایف به زیردستان واگذار شود و در این مرحله است که بایستی ظرفیت و توانایی هر یک از کارکنان را برای انجام وظایف مورد توجه قرارداد. یعنی استفاده مناسب و مطلوب از نیروی انسانی را باید منظور داشت. در هر صورت، توزیع و تخصیص وظایف بين کارکنان باید متناسب و متوازن باشد.

3.    تفویض اختیار لازم:  حدود اختیارات باید مشخص و روشن باشد و هیچ‌گونه ابهامی را در تصمیم‌گیری به وجود نیاورد. اختیار باید به وظیفه مرتبط باشد و چنانچه وظیفه تغییر یابد حدود اختیار نیز باید متناسب با آن تعدیل شود.

4.     تثبیت مسئولیت: فردی که وظیفه‌ای به عهده او واگذار شده است اخلاقاً مسئولیت دارد وظیفه‌ای را که تقبل کرده است به بهترین نحو ممکن انجام دهد.

8-مزایا و محاسن تفویض اختیار

با توجه به موارد اشاره‌شده روشن می‌گردد که تفویض اختیار يك ضرورت و نیاز اساسی بوده و مزایای قابل‌توجه زیر را دارا است :

·         افزایش بازدهی.

·         ازدیاد علاقه نسبت به انجام کار.

·         تقویت همکاری دسته‌جمعی.

·         تکامل انفرادی.

·         جلوگیری از اتلاف وقت مدیران.

کریس آرجریسمعتقد است که توسعه مسئولیت فردی، هم برای کارکنان و هم برای سازمان مثمر ثمر است. فرصت دادن به افراد برای این که ضمن کار، رشد و بلوغ حاصل کنند به آنان کمک می‌کند تا برای تحقق هدف‌های سازمان قابلیت‌ها و توانائیهای بیشتری را صرف کنند. اگر چه همه کارکنان نمی‌خواهند مسئولیت بیشتری به آن‌ها تفویض شود یا با مشکلات فزاینده‌ای که مسئولیت ضرورتاً به بار می‌آورد سروکار داشته باشند اما با وجود این، آرجریس مدعی است که شمار کارکنانی که انگیزش آن‌ها را می‌توان با افزودن یا بالا بردن سطح مسئولیت‌هایشان متناسب با اختیار بهبود بخشد بسیار بیشتر از آن است که اغلب مدیران تصور می‌کنند.

9-محدودیت‌های تفویض اختیار که مدیر باید به آن‌ها توجه نماید.

طبق اصول مدیریت بعضی از کارها قابل تفویض نیست. هر کاری حدودی دارد که نباید از آن تجاوز کرد. در تفویض اختیار، محدودیت‌هایی را باید مدنظر داشت و نباید جز در شرایط استثنایی و فوق‌العاده آن را به زیردستان تفویض کرد. از جمله مواردی که می‌توان به آن اشاره نمود عبارت‌اند از:

·         امورپرسنلی(کسی که در غیابتان به عنوان جانشین شما منصوب‌شده نباید اختیار عزل و نصب همکاران را داشته باشد).

·         تنبیه و اخراج کارمندان قابل تفویض نیست.

·         برنامه‌ریزی استراتژیک

·         تعیین خط مشی‌های سازمانی

·         نباید کار را به بیش از یک نفر سپرد. بعضی از مدیران به خیال خودشان محکم‌کاری می‌کنند اما چنین کاری مخل مدیریت است.

10-موانع تفویض اختیار

استقرار تفویض اختیار نیز همچون دیگر راهبردهای و اصول مدیریت با تنگناها و محدودیت‌هایی مواجه می‌گردد. این موانع از ابعاد مختلف از جمله موانع مربوط به تفویض کننده (رئیس)، مرئوس، محیط و فرهنگ‌سازمانی قابل بررسی است. برخی از موانع تفویض اختیار در سازمان‌های دولتی ایران عبارت است از:

·      برخی از مقامات تصور کنند که خود بهتر از دیگران می‌تواند تصمیم‌گیری کنند. چنین افرادی متمایل به مدیریت اختاپوسی (هشت پا) هستند که همانند اختاپوس دارای دست‌های زیادی برای چنگ انداختن به تمام امور(خرد و کلان)سازمان هستند و عقیده دارند که اگر كاري بخواهد به درستی انجام گیرد بهتر است خودشان آن را انجام دهند. آن‌ها معمولاً وظایف بی اهمیت را به دیگران واگذار می‌کنند که از عهده افراد بی‌تجربه نیز بر می‌آید. کسانی که با این مدیران کار می‌کنند چون قبل از پذیرش مسئولیت وظیفه دشواری به آن‌ها واگذار نشده که بتواند توانایی خود را ثابت کنند در زمینه ارتقای مقام دچار مشکل می‌شوند.

·         نداشتن اعتماد نسبت به زیردستان و از این که خود در مقابل مقامات مافوق مسئول رفتار زیردستان قرار گیرد ، یا اینکه ترس از قدرت یافتن زیردستان و در نتیجه در خطر افتادن موقعیت شأن است البته این مورد ممکن است جهانی باشد ولی در کشور ما نمود بیشتر دارد.

·      حضور افراد غیر بوروکراتیک در رأس سازمان‌ها را نیز می‌توان یکی از موانع بر شمرد . در بوروکراسی اصل سلسله‌مراتب وجود دارد و بر حسب همین اصل اختیارات متناسب با وظایف تفویض اختیار صورت می‌گیرد.

·         وجود ملاحظات سیاسی و سعی در مخفی نگاه‌داشتن برخی از مسائل و اطلاعات را می‌توان یکی دیگر از موانع تفویض اختیار برشمرد.

·      نبود قوانین روشن در این زمینه و یا ناآگاهی در مورد وجود چنین قوانینی که کارکنان نمی‌دانند تا چه حد در حوزه کارشان قدرت مانور دارند را باید کلی دیگر از موانع برشمرد.

·      برخوردهای صورت گرفته با برخی از مدیران خلاق ملی چند سال اخیر و جناح بندی‌های موجود سیاسی کشور و جنجال‌های به وجود آمده و محاکمه برخی مدیران به همین دلایل باعث شده که مدیران کمتر ریسک‌پذیر شوند و حالت بی‌تفاوتی به خود بگیرند و از تفویض اختیار پرهیز کرده یا از قبول مسئولیت امتناع کنند البته این نکته را باید مد نظر داشت هر مدیری موظف است قانون را در وهله اول رعایت کندو کارآمدی را نباید به منزله دور زدن قانون دانست.

·         عدم وجود مدیریت مشارکتی که ادارات و سازمان‌های کشور که به معنی مشارکت دادن و سهیم نمودن سایر اعضا در تصمیم‌گیری است. البته در این مورد این نکته حائز اهمیت است دو عنصر اساسی در اجرای مشارکت ، زمان مناسب و راه درست است که اگر مشارکت در زمان مناسب و راه درست انجام نشود اثرات بدتری به بار می‌آورد.

·      فقدان اعتمادبه‌نفس در افراد نیز یکی از موانع است. این فقدان اعتمادبه‌نفس ممکن است از خانواده ، جامعه و حتی محیط مدرسه و دانشگاه ناشی شده باشد افراد از مسئولیت گریزانند و نمی‌خواهند با کوچک‌ترین خطایی در معرض انتقاد  قرار گیرند.

·      انحصاری بودن اکثر خدمات و فعالیت‌های در سازمان‌های کشور که اکثراً دولتی است و عدم وجود رقیبی قدرتمند برای آن‌ها سبب بی‌تفاوتی مدیریت عالی و عدم پاسخگویی می‌شود : که در صورت وجود رقیب، سازمان‌ها جهت حفظ موقعیت و بقا، مشارکت همه‌جانبه کارکنان خود را خواستارند و در نتیجه برای رسیدن به موقعیت، تفویض اختیار به صورت گسترده  به ناچار در تمام سطوح سازمان به عمل می‌آید.

·      فقدان کنترل : اگر مدیر مطمئن باشد که نظام کنترل برای بررسی و تفحص نتایج تفویض اختیار کافی نیست از دادن اختیار به زیردستان خودداری می‌کند.

 

·         بی‌علاقگی زیردستان به قبول اختیار با توجه به موارد ذیل:

o        ترس از بازخواست و سرزنش به دلیل اتخاذ تصمیمات اشتباه .

o        نداشتن انگیزش کافی برای قبول مسئولیت سنگین تر که مستلزم تقبل کار و فشار بیشتر است.

o        عدم اعتماد به توانایی خودشان که با عدم قبول اختیار ناتوانی خود را پنهان می‌کنند.

 

11-راه‌های بر طرف نمودن موانع تفويض اختيار

·      نخستین مرحله باید تغییر نگرش مدیران در مورد این نکته باشد که مدیریت کارگروهی است ، نه فردی و اینکه مدیریت مشارکتی سبب نزدیک شدن اندیشه‌ها و دیدگاه هادی مدیران و کارکنان شده و عملکرد سازمان را بهبود می‌بخشد.

·         تفویض اختیار باید کامل واضح و مفهوم باشد و ابهامات آن از طریق قوانین و مقررات یا جلسات توجیهی رفع گردد.

·      ایجاد اعتمادبه‌نفس در کارکنان طوری که قبول مسئولیت کرده و در جهت تعالی گام بردارند. این کار از طریق اهمیت دادن بیشتر توسط مدیران باید صورت گیرد قوانین و مقررات نیز باید در این زمینه روشن باشد تا کارکنان بدون ترس ازمواخده شدن درگیر مسئولیت شوند.

·      ایجاد انگیزش کارکنان : مدیریت باید از نیازها و هدف‌های زیردستان آگاه باشد. افزایش مسئولیت کارکنان به خودی خود ممکن است موجب انگیزش نشود لذا باید از مشوق‌های کافی مانند ترفیع، شرایط کاری بهتر، پاداش‌های مالی یا معنوی جهت ایجاد انگیزش استفاده کرد.

·      تاکید بر ارباب‌رجوع محوری در نظام اداری که به تفویض اختیار بیشتری می‌انجامد. مثلاً اگر این تفکر بر مدیر حاکم باشد (مشتری مداری) جهت جلوگیری از ایجاد وقفه در کار ارباب‌رجوع به هنگام نبودی ولی مسئولیت خود را تفویض می‌کند.

·         اغماض در مورد اشتباهات زیردستان

·         استقرار سیستم کنترل کافی

·         عوامل تعیین‌کننده درجه تفويض اختيار

 اگرچه تفویض اختیار درجات متعددی دارد لیکن حدود آن در سازمان‌های مختلف متفاوت است. تفویض اختیار نیز مانند تشکیل سازمان یک وسیله است. یعنی ابزاری است در دست مدیریت برای رسیدن به هدف. عوامل تعیین‌کننده درجه تفویض اختیار عبارت‌اند از:

·      هزینه تصمیم‌گیری: هرچه هزینه تصمیم‌گیری در مورد یک مسئله زیادتر باشد نیاز به اتخاذ تصمیم در سطوح بالا تر مدیریت بیشتر خواهد بود.

·         تمایل به یکسانی خط مشی‌ها: هر چه نیاز به یکسانی خط مشی‌ها بیشتر باشد اختیارات مربوطه متمرکزتر خواهد بود.

·         وسعت و بزرگی سازمان: هر چه سازمان بزرگ‌تر باشد مسایل آن بیشتر است و تصمیم‌گیری به سطوح مختلف واگذار می‌شود.

·      محیط سازمان، انعطاف‌پذیری: هر چه محیطی که سازمان در آن فعالیت می‌کند و متشنج تر و رقابت شدیدتر باشد سازمان جهت انجام عکس‌العمل‌های بموقع باید انعطاف‌پذیری بيشتری داشته باشد که لازمه آن واگذاری تصمیم‌گیری به سطوح پایین تر سازمان می‌باشد که مستقیماً درگیر محیط بیرونی هستند.

·      فنون کنترل: عامل دیگر وجود تکنیک هادی کنترل است توسعه و بهبود روش‌های آماری ، کنترل‌های حسابداری و سایر فنون کنترل گرایش به تفویض اختیار را افزایش می‌دهد.

12-نتيجه

همان طور که ذکر شد تفویض اختیار در سازمان‌ها و ادارات به ویژه سازمان‌های بزرگ امری اجتناب‌ناپذیر است. اما مدیرانی موفق‌ترند که در بکار گری اصول تفویض اختیار توجه لازم را به توانایی و استعدادهای زیردستان داشته ، باشند و ضمن پرورش و مشارکت آنان در انجام هر چه بهتر وظایف حیطه مسئولیت سازمان را به سوی اهداف عالی سوق دهند تفویض اختیار ، به عنوان یکی از مهم‌ترین نرم‌افزارهای مدیریتی، به سازمان و مدیریت حیات و پویایی می‌بخشد. تفویض اختیار باید بر ساختار و تشکیلات سازمانی، اهداف و مأموریت آن، متمرکز و غیرمتمرکز بودن آن، میزان تخصصی و حرفه‌ای بودن آن و ... استوار باشد.

در تفویض اختیار مدیران باید هر گونه ابهام در واگذاری امور را مرتفع کرده و عمل انگیزش در زیردستان را تقویت نماید و بالأخره اینکه تفویض اختیار مستلزم تدوین و اجرای سیستم کنترل و ارزشیابی است تا مدیر همواره از فرایند عملیات فعل تفویض شده آگاهی یافته و بازخوردهای لازم را به تفویض شونده ارائه نماید.

فصل نهم :ارتباطات غیرکلامی

 

ارتباطات غیرکلامی عبارت است از كلیه پیام‌هایی كه افراد علاوه بر خود كلام ، آن‌ها را نیز مبادله می‌کنند.

طرز قرار گرفتن ، راه رفتن ، ایستادن ،حركات ، چهره و چشم‌ها ، لحن صدا ، طرز لباس پوشیدن و ... جملگی نشانه‌های ارتباطات غیرکلامی هستند . بنابراین توجه به كلیه موارد فوق می‌تواند در نحوه ارتباط با مشتری و جذب وی موثر واقع شود . مشتری در بدو ورود به محل كار شما با دیدن نشانه‌های غیرکلامی، در مورد شخصیت شما قضاوت می‌کند. لذا باید تلاش نماییم تا شخصیت مثبتی در ذهن مشتری از خود به جا بگذاریم تا در مورد شما قضاوت خوبی داشته باشد. اصولاً در مراودات اجتماعی بیشتر بر نشانه‌های غیرکلامی اعتماد می‌کنند تا بر نشانه‌های كلامی پـــس نشانه‌های غیرکلامی را تقویت كنید. نخستین برخورد و نخستین تاثیری كه بر مردم می‌گذارید بسیار اهمیت دارد. بد نیست بدانید كه كلام  ۷ درصد ، لحن و طنین ۳۸درصد و حركات ( كه ارتباطات غیركلامی در آن دخیل هستند )۵۵درصد اطلاعات را منتقل می‌کنند.

بسیاری بر این باورند كه همواره ارتباطات غیرکلامی بر ارتباطات كلامی از نظر صحیح بودن ارجحیت دارد . چرا كه علامات غیرکلامی از درون انسان نشأت گرفته و اغلب نمی‌توان آن‌ها را كنترل كرد و اكثر انسان‌ها از مهار كردن هیجانات خود عاجزاند، ناكامی را نمی‌توانند نادیده بگیرند و نشان ندهند و شعف را دیر یا زود با حركات خود به دیگری انتقال می‌دهند.

كانال‌های غیركلامی(۲) را می‌توان به انواع مختلف تقسیم كرد. هشت نوع از این كانال‌ها عبارت‌اند از :

 

 1- زبان بدن(حرکت گفتاری).

2- صداهای آوایی(شبه صوتی).

3- فضا(مجاورت).

4- زمان(زمانی).

5- شامه(بویایی).

6- زیبایی‌شناسی(موزیك و رنگ).

7- مشخصات فیزیكی(«شكل‌ بدن ، اندازه‌ و رنگ‌ پوست و ‌).

8- مصنوعات(لباس لوازم آرایشی،عینك‌ها،جواهرات).‌

 

 به طور كلی موارد زیر در ارتباط غیرکلامی اهمیت خاصی دارند :

- لباس و پوشش ظاهری

لباس ما, احتمالاً شخصیت ما را شكل نمی‌دهد اما لباس و وضع ظاهر ، اغلب پایه‌ای برای قضاوت اولیه در مورد افراد است و تأثیر شگرفی بر قضاوت‌های دیگران نسبت به ما دارد . بنابراین بهتر است در هنگام مواجه و روبرو شدن با مردم به بهترین وضع ظاهری مواجه شد.

اصولاً تمیزی و آراستگی ظاهر به ویژه در لباس‌های شما نشانگر شخصیت و ارزشی است كه شما به خود و حتی به دیگران قائل هستید . بنابراین در هنگام انجام وظیفه پوشیدن لباسی كه نشانگر شغل شما باشد از یك طرف و تمیزی و آراستگی آن از طرف دیگر موجب موفقیت شما در كار و ارتباط صمیمانه شما با دیگران خواهد بود .

- چهره و چشم‌ها

چهره به مراتب از رمزها و رسانه‌های كلامی راستگوتر است و در میان رسانه‌های غیرکلامی تماس چشمی می‌تواند كمترین دروغ را بگوید. برخی مطالعات و تحقیقات كه بر روی ارتباطات غیركلامی انجام‌شده فقط روی حركات چشم‌ها و چهره متمركز شده‌اند. چشم‌ها از میان كلیه وجوه ظاهری ما،آشكار ساز ترند . چشم‌ها حتی گاهی بدون اینكه خود بخواهیم ، ارتباط برقرار می‌کنند .مثلاً وقتی كه مردمک‌های چشم‌های ما گشاد می‌شوند صمیمی تر، جذاب‌تر و گرم‌تر به نظر می‌رسیم.

- اشارت و حركات دست‌ها

در زندگی روزمره شاید بارها به این نتیجه رسیده‌ایم كه بسیاری از آدم‌ها با دست‌های خود سخن می‌گویند . به این معنی كه آنان با حركات مختلف دست پیام‌های گوناگونی را به مخاطبان خودالقا كرده و با آنان ارتباط موثری از این طریق برقرار می‌کنند.

دانش‌آموزی كه سعی در بیان آموخته‌های خود به معلمش دارد .معلمی كه مفاهیم نهفته در ذهن خود را با خلوص برای دانش‌آموزان خود تشریح می‌کند روانكاوی كه با حركت دادن انگشتان خود به صورت منظم بر روی میز به سخنان بیمار گوش می‌دهد و ... می‌توان گفت كمتر كسی است كه از آن بهره‌مند نگردد.

-   لحن كلام

همان طور كه هر فرهنگ نسبت به فرهنگ‌های دیگر از بسیاری جهات متفاوت است از نظر ارتباطی نیز تفاوت‌هایی مشهود است.

مردمان کوهستان‌ها و دشت‌های فراخ به نسبت شهرنشینان از بلندی بیشتری در سخنگویی و محاوره استفاده می‌کنند. حرفه نیز در بلندی صدا موثر است كارگران و كاركنان سازمان‌های صنعتی كه با سر و صدای بیشتری سروکار دارند از كارمندان اداری كه در دفاتر تمیز و بی‌سر و صدا كار می‌کنند بلندتر صحبت می‌کنند. معماران عمدتاً نسبت به دیگر حرفه‌ها مثل پزشكان یا كارمندان دفتری و حسابداران از بلندی صدای بیشتری در محاوره با دیگران استفاده می‌کنند .
هر اندازه سر و صدا و عوامل اختلال زا بیشتر وجود داشته باشد بلندی صدا بیشتر می‌شود.

فردی كه بسیار بلند سخن می‌گوید اغلب موجب رنجش دیگران می‌شود.

روانشناسان و متخصصان ارتباطات معتقدند : افرادی كه دارای ویژگی شخصیتی تهاجمی هستند با بلندای صدای بیشتری نسبت به كسی كه در نقطه مقابل است و در ویژگی شخصیتی خجالتی قرارگرفته است سخن می‌گوید.
كیفیت صدا نیز باید مطلوب و خوش طنین باشد. لذا ناخوشی‌های مربوط به بینی ، بینی گرفتگی، گرفتگی صدا ، خشونت صدا و نفس زنی(دشواری‌های تنفسی) موجب اختلال در ارتباط و ناراحتی مشتریان خواهد شد.

 

« الّلهُمَّ صَلِّ عَلی مُحَمَّد وَ آلِ مُحَمَّد وَ عَجِّل فَرَجَهُم »

نوشتن صلوات - رسول خدا(ص) فرمودند : هر کس در کتابی یا نوشته‌ای بر من صلوات بنویسد، تا زمانی که نام من در کتاب هست فرشتگان پیوسته برای او از درگاه حق طلب آمرزش می‌کنند(قمی، شیخ عباس، سفینه البحار، جلد2، داستان‌های صلوات : 8).

- با مثبت اندیشی، انرژی مثبت به خود و به دیگران هدیه نمایید.

- باتجربه کردن چالش‌ها، آبدیده‌تر می‌شوید.

- از قضاوت عجولانه پرهیز کنیم(سنگ آخر را اوّل نزنیم).

- برای روشن کردن زوایای تاریک رشد و بالندگی خودمان فکری بکنیم.

«  پایان »

 

 

 

مقد