جزوء مدیریت کسب‌وکار و بهره‌وری -تهیه تدوین و جمع آوری، یاسم امامی، مدرس دانشگاه.

 

جزوء مدیریت کسب‌وکار و بهره‌وری

مقدمه

1-    برنامه‌ریزی استراتژيك کسب‌وکار- ص3

2-   تعریف خلاقيت – ص8

3-  خلاقيت و نوآوري و ویژگی‌های سازمان‌های خلاق- ص 10

4-   طرح تجاری يا کسب‌وکار یا (BusinessPlan) – ص21

5-   فرآیندها – ص30

6-   مفهوم واژه کارآفرینی - ص36

7-  کسب‌وکار الکترونیک - ص46

8-  مدل‌های کسب‌وکار – ص51

9-   مدیریت فرآیند - ص58

10-مدیریت فرآیند کسب‌وکار - ص63

11-تعريف کسب‌وکار نهایی - ص74

12-           نگرش سیستمی - ص 82

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه

* تعریف مدیریت ؛ مدیریت، فرایند به‌کارگیری موثر و کارآمد منابع(انسانی و مادی) برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، بسیج منابع و امکانات،هدایت و کنترل عملیات برای دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده سازمان و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول است.

تمدن غرب در ادبیات سیاسی خود، مدیریت را در چهار سطح لایه‌بندی می‌کند ؛

-  سطح استراتژیکی Strategical Level

-  سطح عملیاتی Operational Level

-  سطح تاکتیکی Tactical Level

  سطح تکنیکی TechnicalLevel
پنج اصل اساسی مدیریت ؛ برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل. مدیران باید برای همه‌ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

بکار گیری موثر ؛ یعنی تصمیم مناسب برای دست‌یابی به نتایج مطلوب.

مدیریت کارآمد(کارآمد)؛ به تخصیص و مصرف مدبرانه منابع(انسانی و مادی) می‌گویند.

هدف مدیریت، تمرکز بر فعالیت‌های هدف‌دار است.

* مدیریت علم است یا هنر؟

آن بخش از دانش مدیریت که از طریق آموزش فر گرفته می‌شود علم مدیریت است و آن بخش که موجب بکار بستن اندوخته‌ها در شرایط گوناگون می‌شود هنر مدیرت می‌گویند.

طبقه‌بندی مدیران

مدیران بسته به فعالیت در سازمان به سه سطح تقسیم کرده‌اند : مدیریت(عالی- میانی- عملیاتی(سرپرستی).

مدیریت عملیاتی(سرپرستی)

در این سطح از مدیران و کارکنانی فعالیت می‌کنند که مستقیماً با واحدهای اجرا و اهداف  موسسه یا  سازمان در ارتباط‌اند این‌ها دستورالعمل‌ها را گرفته و با تنظیم برنامه عملیاتی کوتاه مدت سعی می‌کنند فعالیت‌های واحدهای اجرایی را هدایت و هدف‌های سازمان را تحقق بخشند.

 مدیریت میانی

مدیریت میانی به طور مستقیم به مدیریت رده‌بالا گزارش می‌دهند، کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیریت عملیاتی به عهده‌دارند و برنامه‌ریزی میان مدت‌دارند و برای اظهارنظر مدیریت عالی برنامه‌های جامع نر و بلندمدت آماده می‌کنند به عبارتی در سطح خود، گاه تصمیم گیر و گاه تصمیم ساز هستند عملکرد  مدیری رده‌های پایین ر تحلیل کرده، توانایی و آمادگی آن را برای ارتقا تعیین می‌کنند و به مدیران رده پایین در تولید، کارکنان و سایر مسائل، خدمات مشاوره‌ای عرضه می‌دارند.

مدیریت عالی

 مدیریت عالی، عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می‌کنند، در باره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطوح پایین به تبادل‌نظر می‌پردازند و به تنظیم برنامه‌های بلندمدت و سیاست‌های کلی سازمان اقدام می‌کنند.

مدیریت موفق و موثر

 * مدیر موفق ؛ برای رسیدن به هدف، کارهای درست را درست انجام می‌دهد. مدیری که بتواند از 30 تا 40 درصد توانایی‌های کارکنانش استفاده بکند را گویند.

* مدیر موثر؛ کارهای درست انجام می‌دهد برای بهره‌وری از کلیه امکانات و حداکثر کارایی. مدیری که بتواند از 80 تا 90 درصد توانایی‌های کارکنانش استفاده بکند را گویند.

مدیر کارا ؛ کارها را درست انجام می‌دهد.

بهره‌وری(عملکرد) ؛ اثربخشی(انجام کارهای درست سازمان) + کارایی(انجام درست‌کارهای سازمان).

کیفیت کارکرد ؛ عملکرد(اثربخشی + کارایی) یا مقبولیت نتایج برای مشتریان داخلی و خارجی سازمان.

 

1-    برنامه‌ریزی استراتژيك کسب‌وکار

 (راهبرد)Strategy * تعریف استراتژی

تجزیه و تحلیل روابط بین موسسه با محیط خویش، تعیین مسیر و اهداف موسسه، تثبیت فعالیت‌هایی که آن‌ها را تحقق خواهد بخشید و تنظیم دوباره سازمان با تخصیص منابع مورد نیاز.

تعریفی دیگر ؛ استراتژی عبارت است از طرح جامع و مادر شرکت، که نشان می‌دهد شرکت چگونه به مأموریت و اهداف دست می‌یابد.

 چشم‌انداز(Vision) یا دورنما

چشم‌انداز ؛ بیانگر نتایجی است که موسسه تحقق بخشیدن به آن را در درازمدت هدف قرارداده است به عبارت دیگر چشم‌انداز شامل " آنچه می‌خواهیم در آینده باشیم " است.

چشم‌انداز تصویر آینده شرکت بعد از تحقق مأموریت در افق برنامه است و برای تحقق چشم‌انداز باید مأموریت را طوری تعیین کرد که آن چشم‌انداز محقق گردد. مثال : چشم‌انداز ایران سال 1404

مأموریت، رسالت(Mission)

مأموریت در واقع فلسفه وجودی و مقاصد سازمان است. مأموریت مهم‌ترین دلیل موجودیت هر سازمانی است که چهارچوبی تعیین‌کننده در چگونگی تحقق‌پذیری اهداف استراتژیک آن دارد.

 اهداف(Objectives)

به نتایجی گفته می‌شود که در محدوده مدت زمان معین آرزوی تحقق آن و یا رسیدن به آن مورد خواست است.  اهداف موسسه در بردارنده یک ماهیت اجتماعی و مواردی در جهت آینده است که سازمان به طور یکپارچه سعی دارد آن را تحقق بخشد. هدف جایگاهی است که مأموریت در آن اتفاق می‌افتد.

سیاست(Politics)یا خط مشی

سیاست به معنی تدبیر و حیله و در مدیریت استراتژیک یک سری اصول و قواعد به صورت رهنمودی گسترده و کلی است که نشان‌دهنده راه برای مدیران د ر اتخاذ تصمیم است.

سیاست ، دو مرحله تدوین استراتژی را به یکدیگر پیوند می‌دهد شرکت‌ها از سیاست‌ها استفاده می‌کنند تا مطمئن شوند که تمام کارکنان شرکت در هر تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند و اقداماتی انجام می‌دهند که به شرکت در دستیابی به مأموریت، اهداف و استراتژیهایش کمک می‌کند .

* تاکتیک   

تاکتیک علم اداره‌ی نیروها در صحنه است و سومین سطح از سطوح چهارگانه مدیریتی محسوب می‌گردد.

تاکتیک را باید اجمالاً به شگردها و روش‌های خاص برای پیشبرد برنامه استراتژیک با مقتضیات زمان و محیط تعریف کرد که عمدتاً پس از تدوین برنامه مورد توجه استراتژیستها قرار می‌گیرد.

 

تعیین تاکتیک

علاوه بر برنامه، در یک عملیات استراتژیک نیازمند تاکتیک‌های روزآمد هستیم. گرچه تاکتیک عمدتاً به عنوان یک اصطلاح نظامی به‌کاررفته، اما در واقع در این نوع از عملیات مکمل ضروری برنامه قلمداد می‌شود. برخی تاکتیک را روش گذار از هر یک از مرحله‌ها و یا موانع تعریف کرده‌اند؛ چنانکه در جنگ، گرفتن تپة معینی اهمیت تاکتیکی دارد و یا در سیاست، به جلب کردن نظر یک طیف خاص در انتخابات و یا به‌کاربستن شگردهای خاص برای مواجهه با رقیب تاکتیک گفته می‌شود. درعین‌حال، تاکتیک را باید اجمالاً به شگردها و روش‌های خاص برای پیشبرد برنامه استراتژیک با مقتضیات زمان و محیط تعریف کرد که عمدتاً پس از تدوین برنامه مورد توجه استراتژیستها قرار می‌گیرد. برای نمونه، تاکتیک‌هایی که می‌تواند در برنامه جامع و استراتژیک تولید علم و نظریه‌پردازی مورد توجه ما قرار گیرد، قابل‌ذکر است.

 

 

 

تاکتیک

براي اينكه بتوان از منابع مؤسسه به مؤثرترين شكل استفاده نمود ، به تصمیم‌گیری‌های كوتاه مدت مطابق با وضعيت كه تغيير می‌کند . نيازمنديم كه تاكتيك ناميده می‌شود . اين تصميمات ، استراتژي هاي وظیفه‌ای و يا استراتژيها زيرين نيز ناميده می‌شوند.

 

* تفاوت استراتژی و تاکتیک

تفاوت استراتژي و تاكتيك در اين است كه استراتژي ، تصميمات كلي اختصاص دادن منابع مؤسسه براي تحقق هدف‌های مؤسسه است ، درحالی‌که تاكتيك در رابطه با به حركت درآوردن اين منابع ، يعني به اجرا گذاشتن آن‌هاست . به اين ترتيب تصمیم‌های تاكتيكي ، جزئيات تصمیم‌های استراتژيك را در برمی‌گیرد ، به عبارت ديگر تاکتیک‌ها تصميماتي در جهت: الف) استفاده مؤثر از منابع موجود و ب) جزئيات اجراي استراتژيهاست ، به ویژه در خصوص استفاده مؤثر از منابع ، تصميمات تاكتيكي هفته‌ای ، ماهانه ، سالانه ، بنا به وضعیت‌هایی كه پي در پي تغيير می‌یابد از نظر گذرانده شده و دوباره برنامه‌ریزی می‌شود ، اما تاکتیک‌های معطوف به‌به كار بستن (به اجرا گذاشتن) استراتژيهاي كلي هم كه به جزئيات رو می‌کند اگر ضرورت ايجاب كند تخصيص منابع جديد را تنظيم می‌کند ، براي مثال در مراكز شهرهاي مهم ، اگر مديران يك شركت بخواهند در باره افتتاح ده شاخه جديد فعاليتي تصميم اتخاذ كنند ، تصميمات مربوط به موضوعاتي مانند اينكه در كدام شهرها ، در كدام شاخه فعاليت ، چه زمان ، مکان‌های استقرار در شهرها و بهترين روزهاي افتتاح هر کدام يك تاكتيك به شمار می‌آید ، در نهايت می‌توان گفت تاکتیک‌ها از انديشه و اجراهاي خيلي ويژه و كوتاه مدت تر شكل می‌گیرد كه از جمله آن‌ها می‌توان به تصميماتي اشاره كرد كه نه تمامي سازمان ، بلكه دربرگيرنده قسمت‌های آن است كه بيشتر مبتني بر طرح‌های متكي بر تجزیه و تحلیل‌های درون سازماني و يك واسطه كمكي در تحقق‌پذیری استراتژي است .

 

تعاریف دیگر ؛ تاکتیک تصمیم‌گیری‌های كوتاه مدت مطابق با وضعيت كه تغيير می‌کند. اين تصميمات ، استراتژي هاي وظیفه‌ای و يا استراتژيها زيرين نيز ناميده می‌شوند .

2 - تفاوت استراتژی و تاکتیک

استراتژي ، تصميمات كلي اختصاص دادن منابع مؤسسه براي تحقق هدف‌های مؤسسه است ، درحالی‌که تاكتيك در رابطه با به حركت درآوردن اين منابع ، يعني به اجرا گذاشتن آن‌هاست . به اين ترتيب تصمیم‌های تاكتيكي ، جزئيات تصمیم‌های استراتژيك را در برمی‌گیرد تاکتیک‌ها از انديشه و اجراهاي خيلي ويژه و كوتاه مدت تر شكل می‌گیرد كه از جمله آن‌ها می‌توان به تصميماتي اشاره كرد كه نه تمامي سازمان ، بلكه دربرگيرنده قسمت‌های آن است كه بيشتر مبتني بر طرح‌های متكي بر تجزیه و تحلیل‌های درون سازماني و يك واسطه كمكي در تحقق‌پذیری استراتژي است .

 

 برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌

 به‌ مفهوم‌ برنامه‌ريزي‌ آينده‌ يك‌ سازمان‌ است، يعني‌ جهتي‌ كه‌ سازمان‌ مي‌خواهد در آن‌ جهت‌ حركت‌ كند و برنامه‌ريزي استراتژيك فناوري اطلاعات براي هر سازمان، سندي است كه معماري اطلاعات سازمان را در پرتو ملاحظات استراتژيك مانند مأموریت، اهداف و اولویت‌های سازمان تعيين كرده و برنامه اجرايي لازم براي دستيابي به سيستم ها و پايگاه‌هاي اطلاعاتي را در سطح سازمان تعيين می‌کند. به عبارت ديگر، برنامه‌ريزي استراتژيك کسب‌وکار منشور و برنامه كلان سازمان در زمينه کسب‌وکارش است.

طبق نظر پيتر دراكر‌ “ برنامه‌ریزی استراتژيك، فرآيند پیوسته‌ای از تصميمات سيستماتيك و ریسک‌پذیر و با حداكثر دانش و آگاهي از نتايج آينده است كه به طور سيستماتيك تلاش‌ها و کوشش‌هایی را كه براي انجام اين تصمیم‌ها مورد نياز است را سازمان‌دهی می‌کند و نتايج اين تصمیم‌گیری‌ها را در مقابل انتظارات ، از طريق بازخورد سيستماتيك و سازمان‌دهی شده اندازه گیری می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژيك، فرآيندي است كه در آن مقاصد، اهداف و برنامه‌ها تنظيم و اجرا می‌شوند. البته فرآيندهاي تنظيم و اجرا هر دو تدريجي و پیوسته‌اند. مقياس زماني براي برنامه‌هاي استراتژيك حدود سه سال است و بيشتر از پنج سال نخواهد بود، گرچه چشم‌انداز بلندمدت در سطح كلي تري در نظر گرفته می‌شود  اما بايد به اندازه كافي انعطاف‌پذیر باشد تا بتواند به تغييرات پاسخ دهد ( كورال ،1380،6-7). برنامه‌ریزی استراتژيك به صورت برنامه‌ریزی جامع و در شكل ابتداي اش  در دهه 1960 آغاز شد. هدف اوليه و اصلي از اجراي برنامه‌ریزی استراتژيك كنترل كل سازمان بود.

برنامه‌ریزی استراتژیک کسب‌وکار

 برنامه‌ریزی استراتژیک کسب‌وکار برای هر سازمان، سندی است که رفتار سازمان را در پرتو ملاحظات استراتژیک مانند مأموریت، اهداف و اولویت‌های سازمان تعیین کرده و برنامه اجرایی لازم برای دستیابی به منفعت اقتصادی و اجتماعی را در سطح سازمان تعیین می‌کند. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک

به منظور موفقیت در محیط پویا، مدیر جهانی به تجربه و طرز تفکر جهانی در مدیریت استراتژیک نیاز دارد.

چرا مدیریت استراتژیک نیاز است؟

تصمیم‌گیری کسب‌وکار آن قدر پیچیده و تحریف شده است که شرکت با آن به طور موثر، سروکار دارد و قابلیت سودآوری آن افزایش می‌یابد، از این رو به مدیریت استراتژیک نیاز هست. مدیریت استراتژیک بر طبق نوشته پیرس و رابینسون (1985) عبارت است مجموعه‌ای از اقدامات و تصمیمات که منجر به طرح‌ریزی و اجرای استراتژی ها می‌شود که نیل به اهداف سازمان کمک خواهد کرد. مدیریت استراتژیک شامل برنامه‌ریزی، هدایت، سازمان‌دهی، کنترل اقدامات و تصمیمات سازمان است. آن با نه حوزه اولیه سروکار دارد که عبارت‌اند از:

1- تعیین مأموریت، فلسفه و اهداف سازمان.

2- تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف درونی

3- تجزیه و تحلیل فرصت‌ها و تهدیدات بیرونی

4- شناسایی شرایط موجود و مطلوب

5- شناسایی و تعریف مشکل

6- شناسایی و استراتژی های جایگزین

7- انتخاب استراتژی از بین بهترین استراتژی جایگزین

8- اجرای استراتژی به بهترین شکل

9- بررسی ارزیابی موفقیت فرایند به عنوان مبنایی برای کنترل و تصمیم‌گیری آینده

 ابعاد تصمیمات استراتژیک:

تصمیمات استراتژیک دارای شش بعد است. آن‌ها به تصمیمات مدیریت ارشد نیاز دارند، آن‌ها شامل تخصیص مقدار زیادی از منابع می‌شوند، آن‌ها تأثیر مهمی بر موفقیت بلندمدت سازمان دارند، آن‌ها آینده محور هستند، معمولاً پیامدهای چند وظیفه‌ای بر روی واحدهای کسب‌وکار استراتژیک سازمان دارند(SBUS) و آن‌ها معمولاً موثر و تحت تأثیر محیط بیرونی سازمان قرار می‌گیرند.(پیرس و رابینسون 1985).

در کسب‌وکار شرکت‌ها سه سطح تصمیم‌گیری سلسله‌مراتبی وجود دارد که عبارتنداز:

1- سطح شرکت

2- سطح کسب‌وکار

3- سطح وظیفه‌ای.

ویژگی‌های تصمیمات مدیریت استراتژیک بستگی به سطح تصمیم‌گیری سلسله‌مراتبی دارد. تصمیمات سطوح شرکت ارزش محور، مفهومی ، دارای ریسک بالا، هزینه و سود بالقوه هستند. تصمیمات سطح وظیفه‌ای معمولاً قابل سنجش، عملیاتی و دوره‌ای هسند و به طور مستقیم منجر به اجرای استراتژی کلان در شرکت و سطوح کسب‌وکار می‌شوند. تصمیمات سطح کسب‌وکار، تصمیمات استراتژیک هستند که از پایین بین سطوح شرکت و سطح وظیفه‌ای، تصمیم‌گیری می‌کنند.

 نیروها در طراحی سیستم های مدیریت استراتژیک

نیروهای بسیاری وجود دارند که طراحی سیستم های مدیریت استراتژیک را تحت تأثیر قرار می‌دهند. آن‌ها را می‌توان به شش دسته اصلی تقسیم کرد:

1- سازمان یا شرکت‌های کوچک یا بزرگ

2- سبک‌های مدیریت – دموکراتیک، مستبد، سیاست‌مدار، متفکر بصیر، در برنامه‌ریزی باتجربه.

3- پیچیدگی محیط- با ثبات، رقابت شدید، مشتریان و بازارهای بسیار.

4- پیچیدگی فرآیندهای تولید- سرمایه متمرکز، نیروی کار مشتاق تکنولوژی بالا، زمان تولید طولانی.

5- ماهیت مسائل- جدید، مسائل پیچیده پایدار

6- هدف از سیستم برنامه‌ریزی- هماهنگ کردن فعالیت‌های بخش و مدیران آموزش (پیرس و رابینسون 1985).

 مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک چندین مزایا دارد. آن قابلیت‌های پیشگیری از مسائل شرکت را افزایش می‌دهد، مشارکت و انگیزش کارکنان را بهبود می‌بخشد. مدیریت استراتژیک منجر به طبقه‌بندی نقش‌های متمایز می‌شود که شکاف و فاصله‌های موجود  بین فعالیت‌های گروه‌ها و افراد گوناگون را کاهش می‌دهد. آن همچنین مقاومت در برابر تغییر را کاهش می‌دهد، زیرا مشارکت ارتباط نامعلوم با تغییر را حذف می‌کند.

با این حال بعضی پیامدهای منفی ناخواسته در مدیریت استراتژیک وجود دارد. این فرایند از نظر زمان صرف شده به وسیله شرکت‌کنندگان که از کار روزمره‌شان غیبت می‌کنند، پر هزینه است. از این رو مدیران باید به منظور حداقل کردن اثرات منفی بر روی، مسئولیت عملیاتی‌شان، آموزش ببینند. زیردستان شرکت ممکن است از دست نیافتن به انتظار، ناامید و ناکام شوند . 

مدل برنامه‌ریزی استراتژیک

مدل برنامه‌ریزی استراتژیک با تعریف کسب‌وکار شروع می‌شود، که به واسطه آن شرکت نقاط قوت و ضعف، همچنین فرصت‌ها و تهدیدات پیش روی شرکت را تجزیه و تحلیل می‌کند. سپس اهداف با توجه به استراتژی ها برای خرید و فروش با آن‌ها فرمول‌بندی می‌شوند. استراتژی ها با برخی معیارها به منظور انتخاب بهترین استراتژی ، ارزیابی می‌شوند. برنامه‌ریزی عملی به میزان اجرای استراتژی ها، توسعه داده می‌شوند، با برنامه‌های اقتصادی از عهده تغییرات و توسعه‌های غیرمنتظره بر می‌آیند.

 

* 2- تعریف خلاقیت

« خلاقیت » یا « آفرینش » برگردانی از واژه‌ی «Creativity  » و به معنای خلق کردن است. از دیدگاه روان‌شناختی، خلاقیت به معنای پدید آوردن چیزی از چیز دیگر به گونه‌ای منحصربه‌فرد است. به عبارت دیگر، خلاقیت به معنی کم یا زیاد کردن یک پدیده و تغییر شکل دادن و یا ترکیب کردن آن با سایر پدیده‌ها، اشیا یا چیزها است.

خلاقیت، به‌کارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است.

تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی

خلاقیت یعنی ارائه‌ی فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقا کمیت یا کیفیت فعالیت‌های سازمان؛ مثلاً افزایش بهره‌وری، افزایش تولیدات یا خدمات، کاهش هزینه‌ها، تولیدات یا خدمات از روش بهتر، تولیدات یا خدمات جدید و غیره.

روبرت جی «استرنبرگ» و «لیندای اوهارا» در بررسی‌های خود شش عامل را در خلاقیت افراد موثر دانسته‌اند ؛

1- دانش: داشت دانش پایه‌ای در زمینه‌ای محدود و کسب تجربه و تخصص در سالیان متمادی.

2- توانایی عقلانی: توانایی ارائه‌ی ایده‌ی خلاق از طریق تعریف مجدد و برقراری ارتباطات جدید در مسائل.

3- سبک فکری: افراد خلاق معمولاً در مقابل روش ارائه‌شده از طرف سازمان و مدیریت ارشد، سبک فکری ابداعی را بر می‌گزینند.

4- انگیزش: افراد خلاق عموماً برای به فعل درآوردن ایده‌های خود برانگیخته می‌شوند.

5- شخصیت: افراد خلاق عموماً دارای ویژگی‌های شخصیتی مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهای بیرونی و داخلی و نیز مقاوم بودن در مقابل وسوسه‌ی هم رنگ جماعت شدن هستند.

6- محیط: افراد خلاق عموماً در داخل محیط‌های حمایتی بیشتر امکان ظهور می‌یابند.

موانعی برای بروز خلاقیت وجود دارند که مهم‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از:

1- عدم اعتمادبه‌نفس

2- ترس از انتقاد و شکست

3- تمایل به هم‌رنگی و همگونی

4- عدم تمرکز ذهنی و ...   

 تکنیک های خلاقیت

* در خلاق کردن عواملی تأثیر دارد که عبارت‌اند از ؛

1- حقیقت‌یابی          2- مسئله یابی       3- ایده سازی   4- ایده یابی(روتن بودن ایده)    5- روان بودن ایده‌ها    6- درک اصل مطلب      7- نگرش به موضوعات از دیدگاه مختلف             8- راه حل یابی

9 – ابتکار             10- دقت

* نوآوری

منظور از نوآوری، خلاقیت متجلی شده و به مرحله‌ی عمل رسیده است، به عبارت دیگر نوآوری یعنی اندیشه‌ی خلاق تحقق‌یافته؛ نوآوری همانا ارائه‌ی محصول، فرایند و خدمات جدید به بازار است؛ نوآوری به‌کارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است.

نوآوری و ابداع، کاربردی و عملی کردن افکار و اندیشه‌های نو و بدیع ناشی از خلاقیت است.

«آلبرت شیت» می‌گوید: نوآوری تبدیل خلاقیت به عمل است.

و از دیدگاه مدیریتی: فرآیندی که از تصور شروع و به انتشار تجاری محصول یا خدمت جدید ختم می‌شود.
نوآوری فرایندی است که کارآفرینان توسط آن فرصت را به ایده‌ی قابل‌عرضه به بازار تبدیل می‌کنند. به کمک این ابزار است کارآفرینان به تغییرات شتاب می‌دهند، در حقیقت نوآوری فرآیند اجرای خلاقیت است.
به عبارت دیگر نوآوری تحقیق بخشیدن و عملیاتی کردن ایده‌های نو و به طور کلی تبدیل خلاقیت به تشبیه عینی است.

 

 

تفاوت بین خلاقیت و نوآوری

آقای «کنتر» می‌گوید: نوآوری، به‌کارگیری ایده‌های نوین ناشی از خلاقیت است. او اعتقاد دارد که نوآوری می‌تواند محصول جدید خدمت جدید یا راه جدید را برای انجام کارنشان دهد، اما خلاقیت توانایی ایجاد فکر و ایده‌ی بدیع و نو است.

«آلبرت شیت» می‌گوید وجه تمایز خلاقیت و نوآوری این است که خلاقیت فعالیت ذهنی و عقلانی برای ایجاد یک ایده است. حال آنکه نوآوری تبدیل خلاقیت به عمل است.

* مراحل نوآوری ؛ 1- نیاز  2- نظر یا ایده  3- پذیرفتن  4- اجرا  5- منابع

 

اصول نوآوری و موانع نوآوری

نوآوری انواع مختلف دارد:‌1- نوآوری بنیادی  2- نوآوری در فرآیند  3- نوآوری در محصول  4- نوآوری مبتنی با ساختن  5- نوآوری در خدمات  6- نوآوری در بازاریابی

«شومپیتر» اعتقاد دارد انواع نوآوری به شرح زیر است ؛

1- نوآوری در منابع و موارد نام.

2- نوآوری در محصول

3- نوآوری در روش‌ها و فرآیندها.

4- نوآوری در تشکیلات و سازمان‌های اجرایی.

5- نوآوری در بازارها.

 

* اصول نوآوری عبارت‌اند از ؛

1- عمل‌گرا بودن ؛ نوآوران همیشه در حال فعالیت هستند.  2- محصول: سرویس یا فرایند تولید را صادر و قابل‌درک می‌کند.    3- به محصول جهت‌دهی مشتری‌پسند می‌دهد.  4- نبا فعالیت کم شروع می‌شود.  5- اهداف عالی داشته باشد.  6- امتحان کنید و آزمایش کنید و بازدهی نمایید.

7- از شکست‌ها درس بگیرید.  8- یک زمان‌بندی معینی را دنبال کنید.  9- به فعالیت‌های قهرمانانه پاداش دهید.

* موانع نوآوری عبارت‌اند از ؛

1- عدم تشویق  2- پذیرفتن ریسک  3- دسترسی نداشتن به منابع  4- نداشتن وقت آزاد برای فکر کردن  5- عدم اطمینان از ایده  6- افق کوتاه مدت برای سودآوری  7- تنش و نارضایتی بین کارکنان

داخلی.  10- تلفیق و هماهنگی با سایر مدیریت‌های بخش.

 

3- خلاقيت و نوآوري و ویژگی‌های سازمان‌های خلاق

مقدمه

با پيشرفت روزافزون دانش و تكنولوژي و جريان گسترده اطلاعات، امروزه جامعه ما نيازمند آموزش مهارت‌هايي است كه با كمك آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش برود. هدف بايد پرورش انسان‌هايي باشد كه بتوانند با مغزي خلاق با مشكلات روبرو شده و به حل آن‌ها بپردازند. به گونه‌اي كه انسان‌ها بتوانند به خوبي با يكديگر ارتباط برقرار كرده و با بهره‌گیری از دانش جمعي و توليد افكار نو مشكلات را از ميان بردارند. امروزه مردم ما نيازمند آموزش خلاقيت هستند كه با خلق افكار نو به سوي يك جامعه سعادتمند قدم بردارند. رشد فزاينده اطلاعات، سبب شده است كه هر انساني از تجربه و علم و دانشي برخوردار باشد كه ديگري فرصت كسب آن‌ها را نداشته باشد، لذا به جريان انداختن اطلاعات حاوي علم و دانش و تجربه در بين انسان‌ها يكي از رموز موفقيت در دنياي امروز است. هيچ كس قادر نيست به ميزان اطلاعات واقعي هر كس كه در گوشه ذهن او نهفته است پي ببرد. اين اطلاعات زماني به حركت در مي‌آيد كه انگيزه‌اي قوي سبب رها شدن آن به بيرون ذهن می‌شود. در اين مرحله انسان‌ها به سرنوشت يكديگر حساس‌اند و در جهت رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت سبب می‌شود جرياني از علم و دانش و تجربيات ميان آن‌ها جاري شود كه همين امر زمينه‌ساز نوآوري و خلاقيت خواهد بود.

يكي از عوامل مؤثر در بروز خلاقيت در يك جامعه، زمينه‌سازي و بسترسازي در بين انسان‌ها جهت ايجاد فرهنگي است كه در آن همگان در تلاش براي رشد دادن ديگري هستند و با تأثیر بر روي يكديگر به پيشرفت جامعه كمك می‌کنند.

يكي از شرايط لازم براي پديدار شدن افكار نو، وجود آرامش براي مغز است. به همين خاطر لازم است انسان‌ها بكوشند در جامعه شرايطي پديد آيد كه در بستر آن مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب‌ساز افكار نو شده و شرايط براي سازندگي در جامعه مهيا شود. با افزايش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي مي‌توان شرايط را براي شکل‌گیری يك محيط آرام‌بخش در جامعه فراهم كرد. كاهش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي در جامعه سبب می‌شود كه زمينه براي گسسته شدن روابط اجتماعي گسترش يابد و با سست شدن پيوندهاي اجتماعي، شرايط لازم براي بروز خلاقيت در جامعه سخت تر می‌شود. زيرا فرصتي براي تفكر كردن وجود نخواهد داشت.

 

تعريف خلاقيت

از خلاقيت تعريف‌هاي زيادي شده است. در اينجا برخي از تعاريف مهم را مورد برسي قرار مي‌دهيم:

§  خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدف‌دار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان

§  خلاقيت به‌کارگیری توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است

§خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد (در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است)

§  خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين

* تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي

خلاقيت يكي از جنبه‌هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است. تفكر عبارت است از فرايند باز آرایی يا تغيير اطلاعات و نمادهاي کسب‌شده موجود در حافظه درازمدت. تفكر بر دو نوع است ؛

§  تفكر همگرا ؛ تفكر همگرا عبارت است از فرايند باز آرایی يا دوباره‌سازی اطلاعات و نمادهاي کسب‌شده موجود در حافظه درازمدت.

§  تفكر واگر ؛ تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نو آرایی اطلاعات و نمادهاي کسب‌شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقيت يعني تفكر واگرا.

بر اساس اين تعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد. اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديده‌هاي ادراک‌شده در ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راه‌های جديد براي انجام دادن بهتر كارها؛ خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل؛ خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرح‌های نوين براي توليدات و خدمات جديد و استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها.

تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني

خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاء كميت يا كيفيت فعالیت‌های سازمان؛ مثلاً افزايش بهره‌وري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينه‌ها، توليدات يا خدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و غيره.

* روبرت جي استرنبرگ و ليندااي اوهارا در بررسي‌هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد مؤثر دانسته‌اند ؛

1- دانش: داشتن دانش پايه‌اي در زمينه‌اي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي.

2- توانايي عقلاني: توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسائل.

3- سبك فكري: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه‌شده از طرف سازمان و مديريت ارشد، سبك فكري ابداعي را بر مي‌گزينند.

4- انگيزش: افراد خلاق عموماً براي به فعل در آوردن ايده‌هاي خود برانگيخته می‌شوند.

5- شخصيت: افراد خلاق عموماً داراي ویژگی‌های شخصيتي مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسه هم رنگ جماعت شدن هستند.

6- محيط: افراد خلاق عموماً در داخل محيط‌هاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مي‌يابند.

 

اين محققان مشخص كردند كه عمده‌ترين دليل عدم كارايي برنامه‌هاي آموزش خلاقيت تاكيد صرف اين برنامه‌ها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع مؤثر در خلاقيت است. جايي كه ساير عوامل نيز تأثیر بسزايي در موفقيت و شكست برنامه‌هاي آموزشي خلاقيت ايفا می‌کنند جورج اف نلر در كتاب هنر و علم خلاقيت براي خلاقيت مراحل چهارگانه: آمادگي، نهفتگي، اشراق و اثبات را ذكر كرده است.

از اين ديد، افراد خلاق ابتدا با مسئله يا يك فرصت آشنا شده و سپس از طريق جمع‌آوری اطلاعات با مسئله يا فرصت مورد نظر درگير می‌شوند. در مرحله بعد افراد خلاق روي مسئله تمركز می‌کنند، در اين مرحله فعاليت ملموسي مشاهده نمي‌شود و فرد سعي در نظم دادن تفكرات، انديشه‌ها، تجارب و زمينه‌هاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد. درگيري ذهني عميق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه) فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله) منجر به خلق و ظهور ايده‌اي جديد و بديع می‌شود. در نهايت فرد خلاق در صدد برمي‌آيد صلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند.

 

نوآوري

منظور از نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگر نوآوري يعني انديشه خلاق تحقق‌یافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول، فرايند و خدمات جديد به بازار است؛ نوآوري به‌کارگیری توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.

خلاقيت و نوآوري چگونه با هم مرتبط شده‌اند؟

خلاقيت به طور عام يعني توانايي تركيب انديشه‌ها به شيوه‌اي منحصربه‌فرد يا ايجاد ارتباطي غيرمعمول بين انديشه‌ها. يك سازمان كه مشوق نوآوري است سازماني است كه ديدگاه‌هاي ناشناخته به مسائل يا راه‌حل‌های منحصر براي حل مسائل را ارتقا مي‌دهند. نوآوري فرايند كسب انديشه‌اي خلاق و تبديل آن به محصول و خدمت و يا يك روش عملياتي مفيد است.

نوآوري شامل چه چيزهايي است؟

بعضي افراد بر این باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزش هركس مي‌تواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را مي‌توان فرايندي چهار مرحله‌اي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. ادراك يعني نحوه ديدن چيزها. خلاق بودن يعني چيزها را از زاويه‌اي منحصربه‌فرد ديدن. به عبارتي يك كارمند ممكن است راه‌حل‌های يك مسئله را طوري ببيند كه ديگران نمي‌توانند آن طور ببينند. رفتن از ادراك به حقيقت به هر حال فوراً اتفاق نمي‌افتد. در عوض انديشه‌ها از فرايند پرورش مي‌گذرند. بعضي اوقات كاركنان نياز دارند كه در مورد انديشه‌هاي خود تعمق كنند. اين به معناي فعاليت نكردن نيست بلكه در اين مرحله كاركنان بايد داده‌هاي انبوهي را كه ذخيره، بازيابي، مطالعه و دوباره شکل‌دهی كرده‌اند در نهايت در قالب چيزي جديد بريزند. گذشت ساليان براي طي اين مرحله امري طبيعي است.

در فرايند خلاقيت الهام آن لحظه‌اي است كه تمامي تلاش‌هاي قبلي شما به طور موفقیت‌آمیز به ثمر مي‌رسند. گرچه الهام به شعف مي‌انجامد اما كار خلاقيت تمام نشده است. خلاقيت نياز به تلاشي نوآور دارد. نوآوري يعني گرفتن آن الهام و تبديل آن به توليدي مفيد- خدمت يا روش انجام چيزي. اين گفته را به اديسون نسبت مي‌دهند كه «خلاقيت يعني يك درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ريختن» به عبارتي ۹۹ درصد نوآوري را آزمودن، ارزشيابي كردن و باز آزمودن آن چيزهايي تشكيل می‌دهد كه توسط الهام دريافت شده است. معمولاً در اين مرحله است كه يك فرد ديگران را بيشتر مطلع و درگير آن چيزي می‌کند كه روي آن كار كرده است.

چگونه متغيرهاي ساختاري بر نوآوري اثر مي‌گذارند؟

بر اساس پژوهش‌هاي گسترده، با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان كنيم. اول اين كه ساختارهاي مكانيكي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا كه تخصص كاري آن‌ها پايين‌تر است، قوانين كمتري دارند و عدم تمركز در آن‌ها بيشتر از ساختارهاي مكانيستي است. همچنين انعطاف‌پذیري، قدرت انطباق و بارور كردن را كه پذيرش نوآوري‌ها را آسان تر می‌کند بيشتر می‌کنند. دوم اين كه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است. فراواني منابع به مديران اين توانايي را می‌دهد كه بتوانند براي نوآوري هزينه كنند و شكست‌ها را بپذيرند. در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابل خطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند. البته هيچ يك از اين سه متغير نمي‌تواند وجود داشته باشد مگر اين كه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند.

 

چگونه فرهنگ‌سازمانی بر نوآوري اثر مي‌گذارد؟

سازمان‌هاي نوآور فرهنگي مشابه دارند. آن‌ها تجربه كردن را تشويق می‌کنند. آن‌ها هم به موفقيت‌ها و هم به شكست‌ها پاداش مي‌دهند. آن‌ها از اشتباهات تجربه كسب می‌کنند. يك فرهنگ نوآور داراي هفت ويژگي زير است:

۱- پذيرش ابهام

۲- شكيبايي در امور غیرعملی

۳- كنترل‌هاي بيروني كم

۴- بردباري در مخاطره

۵- شكيبايي در برخوردها

۶- تأكيد بر نتايج تا بر وسايل

۷- تأكيد بر نظام باز

سازمان از نزديك محيط را كنترل می‌کند و سريعاً به تغييرات آن طور كه اتفاق مي‌افتند پاسخ می‌دهد.

كدام متغيرهاي منابع انساني بر نوآوري اثر مي‌گذارند؟

در مقوله منابع انساني در مي‌يابيم كه سازمان‌هاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را آن طور كه روزآمد باشد تشويق می‌کنند. امنيت شغلي در سطح عالي براي كاركنان خود فراهم مي‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را كاهش دهند و به افراد جرأت مي‌بخشند كه تغييرپذير باشند. زماني كه انديشه‌اي جديد تكامل مي‌يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي‌بخشند و آن را حمايت می‌کنند بر مشكلات چيره می‌شوند و اطمينان مي‌دهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.

 

* ویژگی‌های افراد اخلاق

روانشناسان سعي داشته‌اند تا مشخصات افرادي كه داراي سطح بالايي از خلاقيت هستند مشخص كنند، «استيز» عوامل زير را براي افراد خلاق بيان داشته است:

§  سلامت رواني و ادراكي: توانايي ايجاد تعداد زيادي ايده به طور سريع

§  انعطاف‌پذیري ادراك: توانايي دست كشيدن از يك قاعده و چارچوب ذهني

§  ابتكار: توانايي در ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد

§  ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي: توجه كردن و در نظر گرفتن چالش‌هاي جديد مسائل پيچيده

§  استقلال رأي و داوري: متفاوت بودن از همكاران در ارائه نظرات و انديشه‌هاي نو

 

* عده‌اي ديگر ویژگی‌های افراد خلاق را به صورت زير دسته‌بندي می‌کنند ؛

§  خصوصيات ذهني:

·  كنجكاوي

·  دادن ايده‌هاي زياد در باره يك مسئله

·  ارائه ايده‌هاي غيرعادي

·  توجه جدي به جزئيات

·  دقت و حساسيت نسبت به محيط به خصوص به نكاتي كه در نظر ديگران عادي به شمار مي‌روند

·  روحيه انتقادي

·  علاقه وافر به آزمايش كردن و تجربه

·  نگرش مثبت نسبت به نو آفرینی

§  خصوصيات عاطفي:

·  آرامش و آسودگي خيال

·  شوخ‌طبعی

·  علاقه به سادگي و بی‌تکلفی در نوع لباس و جنبه‌هاي گوناگون زندگي

·  دلگرمي و اميد به آينده

·  توانايي برقراري ارتباط عميق و صميمانه با ديگران

·  اعتمادبه‌نفس و احترام به خود

·  شهامت

§  خصوصيات اجتماعي:

·  پیش‌قدمی در قبول و رويارويي با مسائل

·  مسئولیت‌پذیری و توانايي سازمان دادن به فعالیت‌های گوناگون

·  قدرت جلب حس اعتماد و اطمينان ديگران.

 

فرصت‌هاي خلاقيت

فرصت‌هاي خلاقيت در چهار گروه فرصت داخلي و سه گروه فرصت‌هاي خارجي تقسيم‌بندي شده است:

§  فرصت‌هاي داخلي

·  وقايع غيرمنتظره: مثل شكست‌ها يا موفقیت‌های غيرمنتظره

·  ناسازگاري‌ها 

·  نيازهاي فرايندي و تغييرات در صنايع و بازارها

§  فرصت‌هاي خارجي (در محيط علمي و اجتماعي سازمان)

·  تغييرات جمعيتي

·  تغيير نگرش 

·  دانش جديد

 

نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري

نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه فردي

§  خلاقيت و نوآوري عامل رشد و شكوفايي استعدادها و سوق‌دهنده به سوي خود شکوفایی

§  خلاقيت و نوآوري عامل موفقیت‌های فردي، شغلي و اجتماعي.

 

نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه سازماني

§  خلاقيت و نوآوري عامل پيدايش سازمان

§  خلاقيت و نوآوري عامل توليدات و خدمات

§  خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كميت، تنوع توليدات و خدمات

§  خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كيفيت توليدات و خدمات و موفقيت در رقابت

§  خلاقيت و نوآوري عامل كاهش هزينه‌ها، ضايعات و اتلاف منابع

§  خلاقيت و نوآوري عامل افزايش انگيزش كاري كاركنان سازمان

§  خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان سازمان

§  خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي بهره‌وری سازمان

§  خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت مجموعه مديريت و كاركنان سازمان

§  خلاقيت و نوآوري عامل رشد و بالندگي سازمان

§  خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و تشويق حس رقابت

§  خلاقيت و نوآوري عامل كاهش بوروكراسي اداري؛ كاهش پشت‌میزنشینی و مشوق عمل‌گرايي

§  خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و مهیاکردن عوامل توليد.

 

* ویژگی‌های سازمان خلاق

برخي از ویژگی‌های سازمان خلاق عبارت‌اند از ؛

§         رقابت كامل و فشرده است: در يك سازمان در صورتي خلاقيت صورت مي‌پذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد.

§    فرهنگ: يكي از عوامل عمده‌اي كه به بالندگي مديريت كمك می‌کند فرهنگ مردم است. بر پایه يك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب می‌شود. بديهي است در چنين بستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمان‌هاي پويا بهتر شكل می‌گیرد.

§    دسترسي به مديران: در سازمان‌هاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي‌توانند افكار و نظرات ديگران را مستقيم و بدون واسطه دريافت كنند.

§    احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آن‌ها باور دارند كه مي‌توانند همگام با نيازهاي سازمان، رشد كنند.

§         ارائه خدمات مردمي: هدف نهايي در اين سازمان‌ها توجه به نيازمندي‌هاي اجتماع و جلب رضايت آحاد مردم است.

§    تخصص: در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرار گرفتن در جايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند.

§         كارگروهي

§    رابطه كاركنان با سازمان: روابط دايمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمان‌ها و در نتيجه برخورداري آن‌ها از امنيت شغلي از ديگر ویژگی‌های اين سازمان‌هاست.

§    استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمان‌ها تمامي مديران، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي‌دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي‌كنند. طبيعي است در چنين سازماني ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده‌اند كه تغيير يك ارزش مثبت است.

نقش مدير در پرورش خلاقيت

نقش مديريت در مجموعه‌هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهم و حساس است زيرا مديريت مي‌تواند توانايي و استعداد خلاقيت و نوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد او مي‌تواند مانع اين امر حياتي شود. هنر مدير خلاق عبارت  است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيدا كردن ذهن‌هاي خلاق. مدير خلاق بايد فضايي بيافريند كه خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيز براي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است و به نحوي تفويض اختيار می‌کند تا هر كسي خود مشكل خودش را حل كند.

براي اين كه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه‌ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه‌هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان‌ها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است و بدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره‌اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خود کنترلی كاركنانش وابسته است. خود کنترلی خودش را در خواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد.

مديران مي‌توانند هر سه مؤلفه خلاقيت يعني تخصص، مهارت‌هاي تفكر خلاق و انگيزش را تحت تأثیر قرار دهند. اما واقعيت آن است كه تأثيرگذاري بر دو مؤلفه اول بسيار دشوارتر و وقت‌گیرتر از انگيزش است. انگيزش دروني را مي‌توان حتي با تغييرات جزيي در محيط سازمان به طور قابل‌ملاحظه‌ای افزايش داد. اين بدان معنا نيست كه مديران بايد بهبود تخصص و مهارت‌هاي تفكر خلاق را فراموش كنند. اما زماني كه اولویت‌بندی در اقدام مطرح می‌شود، آن‌ها بايد بدانند كه اقدامات مؤثر بر انگيزش دروني، نتايج فوري تري را موجب خواهند شد.

9- تكنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي

سازمان‌ها مي‌توانند از انواع تكنيك‌هاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي و مستمر استفاده كنند. اين تكنيك‌ها از اين قرارند:

9-1- طوفان فكري

يكي از تكنيك‌هاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه‌شده و از آنان خواسته می‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته می‌شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آن‌ها را ببينند. اين امر باعث می‌شود تا ذهن اعضاء به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك  مغزي موجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و ارزيابي‌هاي سريع باعث می‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در مؤثر بودن تحرك  مغزي قابل‌ذکر است في‌البداهه بودن نظرات است.

9-2- تكنيك خلاقيت شش كلاه تفكر

ادوارد دوبونو پدر تفكر خلاق در كتاب «شش كلاه تفكر» يك روش خلاقانه ارائه می‌کند و از طريق آن مي‌كوشد نشست افراد به دور يكديگر را به اقدامي ثمربخش و كارا تبديل كند. «دوبونو» سعي می‌کند به كساني كه به دور هم جمع می‌شوند، بياموزد كه به تفكر خود نظم دهند و آنگاه در اين ميان به راه‌های خلاقانه بی اندیشند و با يك هماهنگي مدبرانه نتايج را طبقه‌بندی و اولویت‌بندی كرده و در تصمیم‌گیری‌ها از آن استفاده كنند. اگر شما مي‌خواهيد با تكنيك شش كلاه تفكر در جلسات قدم بگذاريد، بهتر است اين مقاله را بخوانيد و آنگاه عمل كنيد. تصور كنيد به يك جلسه قدم گذاشته‌ايد و شما مسئول نظم دهی، هدايت و نتیجه‌گیری از آن جلسه هستيد. در اينجا كلاه آبي را بر سر شما خواهند گذاشت، زيرا هنگامي كه كسي كلاه آبي را بر سر مي‌گذارد بايد به موارد زير دقت كند:

§    رنگ آبي نماد آسمان آبي رنگ است كه چتر آن بر همه جا گسترده شده است و كسي كه كلاه آبي بر سر خود مي‌گذارد بايد بتواند افكار جاري در محيط جلسه را در ذهن خود به جريان درآورد و نظم و تمركز دهد.

§    كلاه آبي همچون يك نرم‌افزار است كه تلاش می‌کند به تفكر كردن جمع، جهت دهد و يا برنامه‌اي مشخص آن را به سرانجام برساند و گويي همچون يك كارگردان تفكر ما را هدايت می‌کند.

§    با كلاه آبي اولويت‌ها و محدوديت‌ها تعيين می‌شود. اكنون بر روي صندلي خود بنشينيد و موضوع و يا مشكل مورد بحث را بر روي تخته‌سیاه بنويسيد. در نخستين اقدام و با هدايت شما همه اعضا بايد كلاه سفيد را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بیان‌شده بی اندیشند.

§    هنگامي كه كلاه سفيد را بر سر مي‌گذاريد، نبايد به چيزهايي كه شامل الهامات، قضاوت‌هاي متكي به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقايد است توجه كنيد و تنها بايد همچون يك رايانه، فقط اطلاعات ارائه كنيد. حال شما بايد اطلاعات به دست آمده از حاضرين در جلسه كه به واسطه تفكر با كلاه سفيد ارائه‌شده است را جمع‌بندي كنيد و اعضاي جلسه را وارد مرحله بعد كنيد تا با گذاشتن كلاه قرمز بر سر، شروع به تفكر كنند.

§    هنگامي كه حاضرين مي‌خواهند با كلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفكر كنند بايد به نكات زير توجه كنند: اجازه دهيد احساسات و عواطف بر وجود شما حاكم شده و به زبان درآيند و هر كسي مي‌تواند از الهامات و دريافت‌هاي ناگهاني خويش سخن گويد و ديگر نيازي به استدلال نيست. اگر به احساسات اجازه بروز ندهيم بدون شك ناخواسته و بدون دقت نظر، در تصمیم‌گیری‌ها واردشده و چه بسا سبب بروز مشكلاتي براي ما شوند.

§    پس از اين كه تمام نظرات اعضاي جلسه ارائه شد، شما اقدام به جمع‌بندي تراوشات فكري حاضران كرده و آن گاه به مرحله بعد قدم بگذاريد و اجازه دهيد حاضران كلاه سياه را بر سر بگذارند. با گذاشتن اين كلاه بر سر نبايد احساسات منفي بدون منطق بيان شوند بلكه فرد بايد ديدگاه‌هاي منفي خود را در خصوص مشكل يا موضوع مورد بحث به صورت منطقي بيان كند. بدون شك اگر از اين كلاه به خوبي استفاده شود، مي‌تواند ما را از مخاطراتي كه در آينده از چشمان ما دور مي‌ماند آگاه كند. تفكر منفي به گفته «دوبونو» جذاب است، زيرا دستاوردهاي آن را مي‌توان به فوريت مشاهده كرد. اثبات خطاي ديگران براي ما رضايت در پي دارد و حمله كردن به يك ديدگاه در ما احساس برتري می‌بخشد و برعكس ستودن يك نظر سبب می‌شود در خود احساس كنيم با فرد برتري روبرو شده‌ايم. نتايج بحث‌هاي ارائه‌شده توسط شما جمع‌بندي شده و در نهايت ثبت شود و آنگاه بار ديگر اجازه دهيد حاضران كلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفكر كنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعي براي سازندگي، شادابي و خوش بيني است. گويي هر جا سراغ از خورشيد گرفته می‌شود گرمي زندگي و زايشي ديگر در ميان است و تفكر مثبت بايد به همراه كنجكاوي و شادماني و سرور و تلاش براي درست شدن كارها باشد. فرد با گذاشتن كلاه زرد تلاش می‌کند به نكات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولاً افكار سازنده به سوي مثبت‌گرایی تمايل دارند. يكي از تمريناتي كه فرد با كلاه زرد مي‌تواند انجام دهد بهره‌گیری از تجربيات ارزشمند گذشته است. كلاه زرد در ابتدا در صدد كشف فوايد موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه مي‌كاود، بيان مي‌دارد.

§    اكنون بار ديگر به جمع‌بندي نظرات به دست آمده بر اثر كلاه زرد بپردازيد. اكنون حاضران بايد كلاه سبز را بر سر بگذارند. كلاه سبز، كلاه خلاقيت است هنگامي كه افراد كلاه سبز را بر سر مي‌گذارند، بايد به راه‌های نو بی اندیشند كه مي‌تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصميم‌گيري‌هاي خلاقانه منجر شود. هنگامي كه حاضران كلاه سبز را بر سر مي‌گذارند، فرصتي مي‌يابند كه به جست و جوي چيزهاي كشف نشده هدايت كنند. حال فرصتي به حاضران دهيد تا ايده‌هاي نو ارائه كنند و آنگاه به ثبت اين ايده‌ها پرداخته و به جمع‌بندي نظرات بپردازيد. بدون شك براي خلاقانه انديشيدن بايد فرهنگ خلاقيت را بر فضاي جلسه حاكم كنيد. اكنون شما بايد تلاش کنید كه با كلاه آبي كه بر سر گذاشته‌ايد به ارزيابي نتايج پرداخته و به يك جمع‌بندي مناسب برسيد و در نهايت در جهت حل مشكل يا پيگيري مورد نظر تصميم نهايي را بگيريد. بدون شك هر يك از اعضا مي‌توانند كلاه آبي را به امانت‌گرفته و با آن به تفكر بپردازند و در اتخاذ تصميمات به شما كمك كنند. در پايان شما درمي‌يابيد هنگامي كه جلسه را این‌گونه مديريت مي‌كنيد، ديگر تنها شاهد آن نخواهيد بود كه يك فرد تنها با كلاه سياه به جلسه قدم بگذارد و يا فرد ديگري تنها با كلاه قرمز تفكر كند؛ بلكه همه مجبورند با شش كلاه مذكور تفكر كنند و انديشه‌هاي ذهن خود را ارائه كنند.

9-3- گردش تخيلي

در سال ۱۹۶۱ روانشناسي به نام گوردون نتايج پژوهش‌هاي ده ساله خود را در مورد افراد خلاق منتشر نمود و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد نماييم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق به‌کارگیری يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌نمود و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد. آنان پديده‌هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي‌كردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش گوردون را شيوه تلفيق نامتجانس‌ها نيز ناميده‌اند.

تهييج ذهني يا تكنيك گوردون روشي است بسيار مناسب جهت يافتن راه‌حل‌های جديد براي مسئله و نيز براي اكتشافات علمي و فني. اين روش فرآيندي خاص و منحصربه‌فرد و درعین‌حال مؤثر دارد. واژه Synectics يك واژه يوناني بوده و مفهوم آن پيوند اجزاي متفاوت و ظاهراً بی‌ارتباط به يكديگر است. فرايند به‌کارگیری اين رويكرد عبارت است از:

§         شناسايي و تجزيه و تحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن

§         كشف راه‌حل‌هایي براي آن جوهره از طريق ديدگاه غير مرتبط با موضوع

§         تلاش براي تبديل راه‌حل‌های به دست آمده به راه  حل نهايي.

در جلساتي كه از اين روش استفاده می‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح می‌شود دقیقاً اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است.

9-4- تفكر موازي

واضع اين شيوه ادوارد دو بونو روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف می‌کند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن بازمي‌ماند درحالی‌که تفكر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفاً به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلكه آن‌ها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد می‌کند. يكي از راه‌های تحقق تفكر موازي، ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نو و عملي دست يافت. راه ديگر در تفكر موازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده و به نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد.

9-5- ارتباط اجباري

يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكار ساختن خلاقيت‌ها و ظاهر ساختن توانايي آفرينندگي موجود در افراد، شيوه ارتباط اجباري است. در اين شيوه همان طور كه از نام آن استفاده می‌شود بايد بين دو گروه از پديده‌ها، ارتباطي اجباري ايجاد كرد.

 

4- طرح تجاری يا کسب‌وکار یا (BusinessPlan)

 

مقدمه

امروزه مديران اكثر شرکت‌های ايراني به تفكر در رابطه با حل مشكلات موجود مشغول‌اند، در صورتی كه ديروز مي‌توانستند با صرف اندكي وقت و هزينه و با انديشه بهتري از بروز مشكلات جلوگيري كنند. اگر خواهان استفاده بيشتر از فرصت‌ها و پذيرش ريسك كمتري باشيم، لازم است كه تغييرات را بهتر درك كنيم. كساني كه علت و سمت و سوي تغييرات را می‌فهمند، براي رسيدن به مقصود، انرژي كمتري مصرف می‌کنند و بهتر می‌توانند از اين تغييرات در فعالیت‌هایشان بهره‌برداری كنند و به جاي آن كه در مقابل آن واكنش نشان دهند، آن را به خدمت مي‌گيرند. مديران شرکت‌ها بايستي آينده شركت خود را تجسم كنند. (حداقل اهداف كوتاه مدت و بلندمدت تجاري خود را تعيين كنند) سپس به چگونگي رسيدن به اين آينده بينديشند. ترسيم خطوط چگونگي رسيدن به آينده تجاري تعیین‌شده شركت و مراحل آن موضوع اين نوشتار است.

 

طرح تجاری يا کسب‌وکار یا (BusinessPlan) چيست؟

یک طرح تجاری نوشته‌ای توصیفی و جامع در مورد کسب‌وکار یک موسسه، گروه یا فرد کارآفرین است. این طرح حاوی بررسی‌های دقیقی در خصوص تولیدات یا خدمات یک شرکت، بازار و مشتریان، رقبا، منابع انسانی، منابع تأمین مالی، تکنولوژی و ابعاد فنی محصول یا خدمات و ... است.

 این طرح کارآفرینان را آماده می‌کند تا تمام عوامل داخلی (بازار، فنی و تکنولوژیک، اقتصادی، مالی و ...) و خارجی (اجتماع، قوانین، محیط و ...)درگیر در یک کسب‌وکار یا فعالیت کارآفرینانه پویا را بررسی نماید. این طرح که همانند یک نقشه راه در طول مسیر تجاری‌سازی یک ایده نوآورانه کارآفرین را راهنمایی می‌نماید. در مورد طرح‌های تکنولوژیک و به ویژه تکنولوژیهای نوین نظیر نانو ، هدف اصلی از تدوین طرح تجاری، تبیین چشم‌انداز آینده کسب‌وکار High-Tech و بررسی جنبه‌های مختلف موضوع در طول تدوین طرح تجاری است.

 امروزه همه سرمایه‌گذاران و حامیان مالی طرح‌های نوآورانه ، قضاوت در مورد سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری و حمایت یا عدم حمایت از طرح‌ها را منوط به بررسی دقیق طرح‌های تجاری تدوین‌شده توسط صاحبان آن‌ها نمی‌نمایند. یکی از مهم‌ترین اهداف این مسابقه ایجاد انگیزه برای تدوین طرح‌های تجاری نانو در کشور و آماده سازی زمینه برای مشارکت مالی و حمایت دولت و بخش خصوصی تا مرحله تجاری‌سازی ایده‌هاست.

تعريف طرح تجاري

طرح تجاري عبارت است از برنامه‌ریزی براي كليه اموري كه در يك تجارت ضروري به نظر می‌رسد اموري مانند: تخصيص منابع، تمركز بر روي نقاط كليدي، كسب آمادگي براي برخورد با تهديدها و بهره‌برداری از فرصت‌ها.

طرح تجاري در واقع، راهنماي مسير، براي عملكرد تجاري و اندازه‌گیری ميزان پيشرفت در طول مسير رسيدن به اهداف است. علاوه بر اين می‌توان از طرح تجاري به عنوان يك ابزار ارتباطي براي انتقال اطلاعات به طيف وسيعي از افراد مانند سرمایه‌گذاران، شركاي تجاري آينده، كاركنان و مديران، نيز استفاده كرد.
بسياري از مردم فكر می‌کنند كه طرح تجاري فقط براي شروع يك کسب‌وکار جديد كاربرد دارد. اگرچه تهيه طرح در ابتداي کسب‌وکار بسيار ضروري و حياتي است، اما طرح تجاري كاربردهاي ديگري نيز دارد كه

 

عمده‌ترين آن‌ها به شرح زير است:

- كسب موافقت براي فعالیت‌های برنامه‌ریزی‌شده (در 12، 24 و... ماه آتي) از مراجع ذي‌صلاح (مانند هیئت‌مدیره)

- فراهم كردن سرمايه از بانک‌ها و ساير سرمایه‌گذاران

- كمك به فروش يا ارزش‌گذاری كار

- اخذ تأیید ناظران يا مسئولان اعطاي کمک‌های دولتي و...

چرا یک طرح تجاری را می‌نویسیم؟

طرح تجاری به دلایل زیر مفید است

 • اولین و بهترینش این است که طرح تجاری شما هدفتان را با استفاده از اطلاعات و تحلیل‌های مناسب توضیح و متمرکز خواهد کرد.

 • طرح تجاری شما به عنوان ابزاری مهم در روابط با سرمایه‌گذاران و بانک‌ها به کار گرفته می‌شود.
 • طرح تجاری می‌تواند ضعف‌ها و نقایص موجود را در مراحل اجرای طرح آشکار نماید.

 • در طرح خود می‌توانید نظرات و پیشنهادات افراد دیگری که در فیلد کاری شما اطلاعات یا تجربه دارند را بخواهید ، این نظرات برای پیشرفت کار بسیار موثر خواهند بود.

اغلب اوقات، مؤسسان شرکت‌ها فقط نظرات شخصی خود را در طرح تجاری استفاده می‌کنند بدون اینکه از نظرات خبرگان این کار که می‌تواند برایشان بسیار سودمند باشد استفاده کنند. روش و نظرات شخصی هر فرد در جای خود ارزشمند است ولی در مقام عمل شاید با مشکلات زیادی روبرو شود.

 برای شروع کار،می‌توانید از الگوی پیشنهادی این وب سایت کمک گرفته و بر اساس آن عمل کنید.
 افرادی که می‌توانند در این رابطه به شما کمک کنند شامل سرمایه‌گذاران، اعضای خانواده، بانکدار، وکیل، متخصصین ،دوستان تجاری مورد اعتماد ، مشتریان بالقوه ، رقبا، مالکان بالقوه و سازمان‌های ذی‌ربط دولتی

می‌باشند.

محتواي يك طرح تجاري

هدف تهيه طرح تجاري و مخاطبان آن، بیش‌ترین تأثیر را بر روي محتواي طرح خواهند داشت. به عنوان مثال اگر مخاطبان طرح، سرمایه‌گذاران هستند، اطلاعات مالي و تشكيل تيم مديريت از اهميت ويژه‌اي برخوردار می‌شود و اگر روي صحبت با مدير بازاريابي يك شركت تجاري بالقوه است، بايد وقت بيشتري به توضيح همياري در بازار اختصاص يابد. اما اگر طرح براي مقاصد داخلي (داخل شركت) تهيه می‌شود و مخاطب آن كاركنان شركت هستند، بايد آنان را از خواسته‌های كاري مطلع سازد و در آن‌ها اشتياق كافي براي برآوردنشان به وجود آورد.

رئوس كلي يك طرح تجاري

اغلب انتظار مي رود يك طرح تجاري، حاوي اطلاعاتي در خصوص شركت، محصول و خدمات بازار، تيم مديريت، استراتژي کسب‌وکار، جزئيات اجرايي و تجزيه و تحلیل‌های مالي باشد. آنچه مهم است، ارائه شفاف و صادقانه اطلاعات فوق است. ترتيب و شكل ارائه آن هم از اهميت كمتري برخوردار است. يك طرح تجاري عموماً موارد زير را در بردارد:

1 – خلاصه اجرايي (شامل مأموریت، اهداف و موفقیت‌های كليدي شركت): اين بخش در جلب توجه خواننده بسيار حائز اهمیت است. پس بايد در تهيه آن دقت لازم به كار گرفته شود تا بسيار جذاب باشد. خلاصه اجرايي معمولاً 1 و حداكثر 2 صفحه است. هرچند كه اين بخش، اولين بخش يك طرح تجاري است، اما توصيه می‌شود اين بخش پس از تدوين تمام جزئيات تهيه شود. به اين منظور ابتدا نكات اصلي طرح را برگزينيد، هماهنگي نسبي بين آن‌ها برقرار سازيد سپس آن‌ها را خلاصه كنيد.

2 – تشريح شركت (شامل: تعريف شخصيت حقوقي شركت، تاريخچه – براي شرکت‌هایی كه فعال‌اند – و يا طرح‌ريزي اوليه – براي شرکت‌های تازه تأسيس – توانمندی‌ها و دارایی‌های شركت): اين بخش از طرح در واقع مانند تدارك صحنه و صحنه‌آرايي در تئاتر است و در شکل‌گیری ذهن خواننده طرح و درك بهتر موضوع، بسيار موثر است.

3 – محصول يا خدمات (شامل: تشريح محصول يا خدمات، مزیت‌های رقابتي، تكنولوژي ساخت، منابع، محصول يا خدمات آينده): گاه مخاطبان درباره حرفه و تجارت شما هيچ اطلاعاتي ندارند و يا بدتر، ممكن است تصور كنند كه دارند، اما کاملاً در اشتباه باشند. پس بايد خواننده را آگاه كنيد و اطلاعات مهم را به سرعت در اختیار او بگذاريد. به خاطر داشته باشيد اگر محصول يا خدمات شما منحصربه‌فرد است، اين مطلب را بيان كنيد. با ذكر جزئيات توضيح دهيد كه چرا نسبت به رقبا برتري داريد. برتري امتيازي است كه بايد آن را فرياد بزنيد، پس اين كار را بكنيد.

4 – تجزيه و تحليل بازار (شامل تشريح بازار هدف، نيازها، گرایش‌ها و رشد بازار، کانال‌های توزيع، الگوهاي رقابت و خريد، رقباي اصلي و شركاي صنعت): در طرح تجاري بايد محيطي كه شركت در آن به فعاليت مشغول است، تشريح شود و در اين تشريح بايد مشتري، نيازها، محل و راه‌های رسيدن به مشتري به درستی تعريف شود. علاوه بر اين موارد، گاهي ممكن است مقررات و نظارت‌های كيفي خارجي خاصي در مورد محصول يا خدمات اعمال شود، در اين صورت اين موارد در اين بخش توضيح داده خواهد شد.

5 – استراتژي و جزئيات اجرايي آن: در اين بخش به تشريح موارد زير پرداخته می‌شود:

- هرم استراتژي (بيان استراتژي، تاکتیک‌ها و برنامه‌ها)

- ارزش‌های سازماني

- توانايي رقابت و كسب برتري

- استراتژي بازاريابي (استراتژي‌هاي قیمت‌گذاری و پيشبرد فروش، کانال‌های توزيع و برنامه‌هاي بازاريابي)

- استراتژي فروش (پیش‌بینی فروش، جدول‌های زماني فروش)

- شركاي مهم

- زمانه‌ای بررسي و بازنگري

6 – تيم مديريت: ساختار سازماني، تيم مديريت و سوابق اعضاي كليدي آن و استراتژي نيروي انساني در اين بخش تشريح می‌شود. تحقيقات نشان می‌دهد كه مهم‌ترین عامل از نظر سرمایه‌گذاران در ارزيابي هر پيشنهاد، گروه مديران است. در طرح‌های جلب حمايت مالي، بهتر است در ضمیمه‌ای، سابقه شغلي جامع‌تر هر یک از مديران اصلي ارائه شود. اين بخش می‌تواند شامل: جزئيات تحصيلات و اطلاعات مربوط به مسئولیت‌ها و دستاوردهاي افراد در سمت‌های پيشين باشد.

7 – طرح‌ریزی مالي: فرض‌های مهم (مانند نرخ بهره، وضعيت ماليات و...) شاخصه‌ای مالي كليدي (نرخ بازگشت سرمايه و...) تجزيه و تحليل نقطه سربر، پیش‌بینی شود و زيان، پیش‌بینی جريان نقدينگي، نسبت‌های تجاري و طرح‌ريزي بلندمدت، در اين بخش از طرح‌های تجاري ارائه می‌شود.

ترتيب صحيح يا غلطي براي ارائه اين گزارش‌ها وجود ندارد، اما بهتر است ابتدا عملكرد تجاري مشخص شود.

پس ترازنامه و در آخر گردش وجوه نقدي ارائه شود. پیش‌بینی‌ها نيز بايد مانند حساب‌های گذشته تنظيم شود تا هر نوع پيشرفتي قابل‌رؤیت باشد. بهتر است در متن اصلي زياد به جزئيات حساب‌ها پرداخته نشود و اين جزئيات در ضميمه بيان شود.

8 – پيشنهاد (درخواست): افراد اغلب، انرژي بسياري را صرف نوشتن طرح تجاري می‌کنند. اما پيشنهاد (درخواست) خود را عنوان نمی‌کنند. در طرح بايد با وضوح كامل، بيان شود كه از مخاطبان چه می‌خواهید.

پیشنهاد را به گونه‌ای مطرح نكنيد كه گويي مخاطب بايد جواب بدهد و جاي بحث هم ندارد. در اين صورت پاسخ بله يا خير خواهد بود، درحالی‌که كه شايد زمينه مذاكره وجود داشته باشد. پيشنهاد (درخواست) خود را در خلاصه ابتداي طرح نيز بيان كنيد. اطمينان حاصل كنيد كه خواننده قطعاً از خواسته شما درهمان صفحه اول مطلع می‌شود.

 

* انواع طرح‌های تجاری

به طور کلی طرح‌های تجاری را به چهار زیرمجموعه کلی می‌توان تقسیم کرد ؛

1- طرح‌های تجاری یک صفحه‌ای

2- طرح‌های تجاری خلاصه (در حدود 10 صفحه)

3- طرح‌های تجاری کامل(40 تا 50 صفحه)

4- طرح تجاری عملیاتی (بیش از 50 صفحه)

طرح تجاری یک صفحه‌ای

طرح تجاری یک صفحه‌ای مثل کاتالیزور برای ایده‌های شما عمل می‌کند و ابزار قدرتمندی برای ایجاد و اداره‌ی فعالیت‌های اقتصادی است. طرحی است کوتاه و برنامه شما را به شکلی موثر بیان می‌کند.

* چرا طرح تجاری یک صفحه‌ای مفید است؟

1- چشم‌اندازهای خیالی و آرمانی ترسیم‌شده‌اند.

2- مأموریت‌ها تأثیرگذار، محرک و مشتری‌گرا هستند.

3- اهداف دقیق، واقع‌گرا، و قابل اندازه‌گیری هستند.

4- استراتژی‌ها نشان می‌دهند که در موردشان حسابی فکر شده است.

5- برنامه‌ها عملی و قابل‌اجرا هستند.

طرح تجاری یک صفحه‌ای ابزار خوبی است برای انتقال چیزی که در ذهن شما می‌گذرد. اگر کسب‌وکاری دارید، طرح تجاری یک صفحه‌ای خیلی به درد کارمندها، شرکاء، سهام‌داران و سرمایه‌گذارتان می‌خورد. آن‌ها با خواندنش با کار شما به خوبی آشنا می‌شوند و به توانایی برنامه‌ریزی شما اعتماد می‌کنند.

طرح تجاری یک صفحه‌ای عین یک نقشه‌ی گنج است؛ نقش‌های با فکر و کلمات خودتان برای رسیدن به گنج که همان هدف کسب‌وکار شماست. مرجع خوبی است برای تصمیم‌گیری، به خصوص تصمیم‌گیری‌های مالی، ساده است و دقیق. اصلاً کپی خودِ خودتان است.

  حال چگونه آن را بنویسید؟ در ادامه اشاره کوتاهی به سرفصل‌های یک طرح کسب‌وکار یک صفحه‌ای خواهیم داشت ؛

1) اول چشم‌انداز کارتان را بنویسید. چشم‌انداز اولین بخش طرح کسب‌وکار یک صفحه‌ای است که در آن شما باید به زبان خودتان بگویید از کارتان چه تصوری دارید. چشم‌اندازها باید پرمحتوا و آرمانی باشند. باید ذهن را تحریک کرده و خواننده را سر ذوق بیاورد و درعین‌حال تصویر واضحی از کسب‌وکار شما ارائه دهد. جلوی هیچ فکری را نگیرید و از هرچه به ذهن‌تان می‌رسد استفاده کنید. بگذارید ذهن‌تان به دوردست‌ها برود. دیدگاهتان وسیع باشد، جامع و ایده‌آل گرایانه. تصور واضحی از کاری که می‌خواهید انجام دهید ترسیم کند. در چشم‌انداز جواب این سؤال را بدهید: چه چشم‌انداز یا دورنمایی از آینده کسب‌وکارتان متصور هستید؟ می‌خواهید چه کسب‌وکاری شوید و به کجا برسید؟

به عنوان مثال تبدیل شرکت الف به بزرگ‌ترین ارائه‌دهنده خدمات اینترنتی در سطح استانی نمونه نسبتاً خوبی از یک چشم‌انداز است.

2) سپس مأموریت کسب‌وکارتان را بنویسید. در این بخش از طرح کسب‌وکار یک صفحه‌ای شما باید رسالت خود را بیان کنید. بگویید چه کاره هستید؟ چه کالا یا خدمتی تولید می‌کنید؟ به صورت مختصر بیان کنید مشتری‌های شما چه کسانی هستند؟ کسب‌وکار شما چه نیازی را برطرف می‌کند؟ فلسفه وجودی کالا یا خدمت یا کسب‌وکارتان را توضیح دهید در چند کلمه حیطه تمرکز شرکت‌تان و چیزی را که به مشتری عرضه می‌دارید بیان کنید.

مثلاً یافتن راه‌کارهایی برای افزایش بهره‌وری، و کاهش هزینه‌های عملیاتی می‌تواند مأموریت مناسبی برای یک شرکت مشاوره مهندسی باشد.

3) در بخش بعدی باید اهداف خود را مشخص کنید. در این قسمت از طرح باید بگویید به دنبال چه هستید؟ باید اهداف خود را به صورت مقاصد ویژه به طور دقیق و قابل اندازه‌گیری بیان کنید تا تأثیرگذار باشند.
اهداف، انواع مختلفی دارند؛ برای یک طرح کسب‌وکار یک صفحه‌ای معمولاً بین شش تا نه هدف کافی است. اهداف می‌توانند مربوط به امور مالی از قبیل فروش، سود، جریان نقدی یا موجودی کالا باشند؛ یا بازاریابی مثل سهم بازار؛ تعداد مشتری‌ها و تبلیغات؛ یا منابع انسانی مثل حقوق و مزایا، سطح آموزش کارمندان سود، محیط کار؛ یا تحقیق و توسعه مثل محصولات جدید، قابلیت طراحی، بهبود کالا، تاریخ عرضه، میزان رضایت‌مندی کارمندان از شغلشان و یا مربوط به مسائل تولید از قبیل ظرفیت تولید، کیفیت تولید، موجودی کالا و . . ..

در نوشتن اهداف به این نکته توجه کنید، که اهداف نه باید خیلی راحت و قابل حصول باشند و نه خیلی دور از انتظار و دست‌نیافتنی.

معمولاً دوره زمانی برای حصول اهداف 2 یا 3 ساله است.

یک هدف مؤثر، دارای نقطه پایانی کاملاً تعریف‌شده‌ای با عناصر قابل اندازه‌گیری است.

مثلاً افزایش ساعت آموزش کارمندان به 40 ساعت در ماه تا پایان سال 84 و یا معرفی 6 محصول جدید به بازار تا پایان سال 85 به گونه‌ای که جمع مبلغ فروش آن‌ها از 4 میلیارد ریال کمتر نباشد، نمونه‌های مناسبی از اهداف هستند.

4) سپس استراتژیهای کسب‌وکار خود را مشخص کنید. در این بخش از طرح کسب‌وکار یک صفحه‌ای پاسخگوی این سؤال باشید:

چگونه این کسب‌وکار راه‌اندازی می‌شود و در ادامه اداره می‌شود؟ چه عواملی در طول زمان سبب موفقیت این فعالیت خواهد شد؟ چگونه این کسب‌وکار رشد خواهد کرد؟

در بیشتر صنایع، فعالیت‌های اقتصادی از چهار تا شش استراتژی پایه‌ای پیروی می‌کنند که با گذشت زمان کمتر تغییر می‌کنند. و فهم‌شان ساده است و در نهایت باعث رشد و سودآوری می‌شوند.

استراتژی باید هم به عوامل خارجی مؤثر بر کار و هم بر عوامل داخلی مؤثر توجه داشته باشند.

برای اینکه بتوانید استراتژی مناسب بنویسید یک راهش این است که مجلات تجاری و اقتصادی و روزنامه‌ها را بخوانید و از مسائل مورد بحث درون صنعت در قلمرو بازاریابی، جذب سرمایه، عملیات و… آگاه شوید. به این مسائل توجه کنید که مشتریان شما چه کسانی هستند و در حال حاضر چگونه محصولات شما را می‌خرند؟ از کدام طبقات اجتماعی هستند؟ هدف از خرید آن‌ها چیست؟ سپس برنامه‌هایی که برای تبلیغ کالا و یا خدمت‌تان برای جذب این مشتریان نیاز دارید را ذکر کنید.

5) در پایان در طرح کسب‌وکار یک صفحه‌ای خود، باید برنامه‌ها و دستورالعمل‌هایی که به وسیله آن‌ها به اهداف مورد نظرتان می‌رسید را بیاورید. برنامه‌ها، کارهای مشخصی هستند که یک شرکت (کسب‌وکار) باید انجام دهد تا به اهداف خود برسد هر برنامه به طور مشخص و مستقیم باید به یک هدف و استراتژی مربوط باشد. برنامه‌ها باید عمل‌گرا باشند و وظایف مشخصی را بیان کنند. زمان انتهایی برای انجام داشته باشند و اینکه چه کسی، چگونه، کجا و با چه هزینه مالی و غیرمالی این کارها را انجام خواهد داد، مشخص نمایند.

طرح‌های تجاری خلاصه

این‌گونه طرح‌ها که معمولاً حدود 10 صفحه هستند؛ در سال‌های اخیر بسیار متداول شده‌اند. برای نوشتن آن‌ها احتیاج کمتری به اطلاعات و تحقیقات خواهید داشت و سریع‌تر نوشته خواهند شد.

همچنین این طرح‌ها برای کسب‌وکارهای ساده‌ای که در مراحل اولیه‌ی راه‌اندازی هستند، و یا کسب‌وکارهای خانگی بکار می‌روند چرا که این کسب‌وکارها پیشینه و پیچیدگی زیادی مانند کسب‌وکارهای بالغ ندارند.

اجزای این طرح‌های تجاری مشابه طرح‌های تجاری کامل است ولی با تفاوت‌هایی جزئی که حاصل ساده‌تر شدن این نوع طرح‌های تجاری است. هدف اصلی این طرح‌های تجاری برنامه‌ریزی و جهت‌دهی است و در برخی موارد برای تأمین منابع مالی و یا دریافت مجوز کاربرد دارد. در برخی مواقع نیز خود مقدمه‌ای برای نوشتن طرح‌های تجاری کامل به حساب می‌آید.

طرح‌های تجاری کامل 10 تا 40 صفحه

این همان طرح تجاری سنتی است که ما درباره‌ی آن صحبت خواهیم کرد. این طرح تمام زمینه‌هایی که لازم هستند را به اندازه‌ی کافی می‌پوشاند و بهتر است که بیشتر از 50 صفحه نباشد.

یک طرح تجاری معمولاً حدود 30 تا40 صفحه است. که البته می‌تواند بیشتر باشد اگر شما می‌خواهید که با جزئیات بیشتری بنویسید که در این صورت جزئیات طرح باید در بخش ضمائم ذکر شود.
اما مهم‌تر از این حرف‌ها, باید بدانید که همه چیز به شرایط شما بر می‌گردد. شما باید اطلاعاتی را که خوانندگان لازم دارند را فراهم کنید. شما باید به آن‌ها اطلاعات کافی بدهید تا بتوانند تصمیم بگیرند و عمل مناسب را انجام دهند. بعضی وقت‌‌ها لازم است که شما به آن‌ها کمی بیشتر از متوسط اطلاعات بدهید تا به آن‌ها نشان دهید که طرح مناسبی را آماده کرده‌اید. راه‌حل این است که شما همه‌ی اطلاعات مرتبط را جمع‌آوری کنید و تقسیم کنید آنگاه مشخص کنید که خواننده چه اطلاعاتی را لازم دارد و چه اطلاعاتی برای طرح تجاری شما لازم هستند، آنگاه تا حد امکان آن‌ها را خلاصه بنویسید.

مهم‌ترین کاربرد این طرح برای تأمین منابع مالی است.

طرح‌های تجاری عملیاتی بیش از 40 صفحه

برعکس دیگر طرح‌های تجاری، طرح تجاری عملیاتی برای پاسخ‌گویی به یک نیاز درونی است و مخاطب بیرونی ندارد. این طرح برای برنامه‌ریزی فعالیت‌های شرکت برای یک بازه 3 تا 5 ساله تدوین می‌شود و هر سال به‌روز می‌شود.

چگونه یک طرح تجاری تنظیم کنیم؟

باید برنامه‌ای طراحی کنید که خطوط کلی اهداف، هزینه‌های احتمالی، روش‌های بازاریابی و راه‌های گریز از مشکلات فرضی را در بر داشته باشد. این برنامه نقشه‌ عبور موفق یا انحراف از جاده در فعالیت شغلی است.

در ادامه 9 روش سودمند برای تضمین موفقیت در این راه به شما پیشنهاد می‌شود:

1. تهیه خلاصه‌ای دقیق از اهداف مورد نظر شغلی. این خلاصه روند فعالیت شغلی شما را به اطلاع مؤسسات مالی و اعتباری می‌رساند و در واقع مهم‌ترین معرف شما به این مراکز است. اگر نتوانید اهمیت شغل خود را به مأمور مربوطه بقبولانید کاری از پیش نمی‌برید. این برنامه هم چنین ابزار ارتباطی کارکنان و مشتریان احتمالی شما به عنوان پشتیبان فعالیت‌های شما است.

2. تاریخچه‌ی مختصر شرکت. تاریخچه فعالیت و نحوه پیدایش شرکت را به وضوح توضیح دهید.
3. اهداف شرکت.در چند پاراگراف کوچک اهداف بلندمدت و کوتاه مدت خود را بیان کنید: فکر می‌کنید در چه مدت به رشد نهایی مورد نظر خود برسید؟ مشتریان احتمالی شما چه کسانی هستند؟

4. بیوگرافی تیم مدیریت. در این مرحله باید نام و سوابق گروه مدیریت و مسئولیت‌های این افراد را در دسترس و اطلاع عموم قرار دهید.

5. خدمات یا تولیدات احتمالی مورد نظر شرکت. در این بخش باید به بررسی تفاوت‌های تولیدات شما با محصولات موجود در بازار بپردازید.

6. پاسخ بازار با تولیدات یا خدمات شرکت. به خاطر داشته باشید که شما باید مؤسسات مالی، کارکنان و دیگران را قانع کنید که بازار تولیدات شما رشدی فراوان خواهد داشت. برای این کار باید تحقیق کنید. اگر شرکت کوچکی را اداره می‌کنید باید میزان استقبال مشتریان را در شعاع بی‌نهایت برآورد کنید. اگر شرکت شما خدمات روی خط ارائه می‌کند یا شیوه تجارت کهن را با این روش درآمیخته است، باید با تبلیغ مناسب، میزان تقاضا را افزایش دهید. یک گزارش تحقیقاتی از موسسه تحقیق فورستر هزاران دلار هزینه در بر دارد. با این حال شما می‌توانید اطلاعات ابتدایی و پایه‌ای را از موتورهای جستجو و دایرکتوری ها به دست آورید.

7. برنامه‌ای مشخص برای بازاریابی. آیا شما چگونه حضور خود را در عرصه تجارت به اطلاع جهان تجارت می‌رسانید؟ آیا فقط به روش بازاریابی دهان به دهان اکتفا می‌کنید؟(من این روش را توصیه نمی‌کنم مگر آن‌که به اندازه کافی مشهور باشید) آیا در روزنامه، تلویزیون یا صفحات وب تبلیغ می‌کنید؟( یا در هر سه رسانه). آیا از ابزارهای بازاریابی الکترونیکی برای عضویت شرکت خود در موتورهای جستجو استفاده می‌کنید؟ هم چنین شما باید از همین ابتدا مشخص کنید که چه میزان بودجه برای این بخش در نظر گرفته شده است؟

8. پیش‌بینی 3 یا 5 ساله وضعیت مالی شرکت. این بخش در واقع برآورد مالی چندساله و روش تحقق این پیش‌بینی‌ها است. هم چنین باید میزان وام مورد نیاز شرکت را در این قسمت ذکر کنید. صحت این برآورد موفقیت یا شکست مالی شرکت را تعیین می‌کند. اگر در انتخاب الگوی مناسب مالی شرکت دچار تردید هستید می‌توانید از کارشناسان امور مالی کمک بگیرید. این کار ارزش هزینه کردن را دارد.

9. تنظیم برنامه‌ای برای گریز از خطرات احتمالی. تمام شرکت‌های بزرگ و موفق روش‌هایی برای اجتناب از وضعیت خطر و نجات از آن در نظر می‌گیرند. در این بخش باید رشد درآمد، بازدهی، موفقیت و عدم موفقیت در بازار را در نظر بگیرید.

 

نكاتي براي موفقيت طرح تجاري

براي اينكه طرح تجاری، موثر واقع شود بايد توجه كنيد كه می‌خواهید چه پاسخي را از چه كسي دريافت كنيد، آنگاه براي حصول آن قوطی بلندش. براي مثال اگر واقعاً سعي داريد كه طرح خود را به فروش برسانيد، آن را به سند جلب حمايت مالي تبديل نكنيد. به مخاطبان خود بينديشيد: آنان چه كساني هستند؟ در طرح تجاري دنبال چه چيزي هستند؟ چه زباني برايشان مفهوم است؟ اگر مخاطبان شما سرمایه‌گذارانند، بايد اطلاعات مالي بيشتري ارائه دهيد. اگر با كارمندان خود سخن می‌گویید، بايد آنان را از خواسته‌های كاري خود مطلع سازيد و در آنان اشتياق كافي براي برآوردن اهداف به وجود آوريد. اطلاعاتي در اختيار مخاطب خود بگذاريد كه به آن‌ها نياز دارد و اگر دقیقاً نمی‌دانید كه طرح شما را چه كساني می‌خوانند، سعي كنيد پاسخگوي تمام مخاطبان باشيد.

از بکار بردن اصطلاحات تخصصي، علائم اختصاري و... تا حد ممكن خودداري كنيد. معمولاً دریافت‌کننده اول طرح، مديران مالي هستند كه احتمال دارد با اصطلاحات فني آشنايي زيادي نداشته باشند و اصطلاحات براي آنان گيج‌كننده و ناخوشايند باشد. از زبان ساده استفاده كنيد و مفاهيمي را كه ممكن است براي افراد غیرحرفه‌ای نامفهوم باشد، به خصوص هنگامي كه با اداره‌های دولتي و يا ناظران سر و كار داريد.

نكته آخر اينكه اين نوشتار، يك دستورالعمل نيست. سازمان‌ها، با يكديگر فرق دارند. در نتیجه طرح‌های تجاري نيز متفاوت خواهند بود. با اين وجود، برخي مسائل اوليه ضروري، (موارد هشت‌گانه) براي نوشتن يك طرح تجاري خوب، لازم است.

 

5- فرآیندها

فرآیندها اساسی‌ترین و موثرترین متغیر سطح عملکرد در سازمان‌ها به شمار می‌روند. یک سازمان هنگامی از عملکرد ، اثربخشی و کارایی مطلوب برخوردار خواهد بود که از فرآیندهای عملیاتی و اطلاعاتی مناسب برخوردار  باشند. گر چه هیچ یک از عوامل ساختاری ، فرآیندی و انسانی سازمان‌ها مستقل از هم نیستند و عملکرد مطلوب هر یک از آن‌ها و در نتیجه عملکرد کل سازمان مستلزم عملکرد مطلوب مجموع عوامل زی ربط است. اما می‌توان گفت که سطح فرآیند یا فرآیندهای سازمانی نقش جدی تری از سایر عوامل و سطوح بازی می‌کنند.

دیکشنری وبستر ، یکی از معانی فرآیند را ، روش انجام دادن کار ، که معمولاً از مراحل و فعالیت‌های متعددی تشکیل می‌شود ، تعریف می‌کند. استاندارد IS 9000 ، از فرآیند تحت عنوان مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبط با هم یا موثر برهم که ورودی‌ها را به خروجی تبدیل می‌کند ، یادکرده است و همچنین می‌افزاید که هر فعالیت یا مجموعه از فعالیت‌ها که با صرف منابعی ورودی‌هایی را به خروجی تبدیل می‌کند یک فرآیند به شمار می‌رود ، به عبارت دیگر در فاصله هر ورودی و خروجی یک فرآیند قرارگرفته است .

 از دیدگاه سیستمی می‌توان گفت که هر فرآیند بخش اساسی یک سیستم را تشکیل می‌دهد که وظیفه و مأموریت اساسی آن ، یعنی تبدیل ورودی یا ورودی‌های خاص را به خروجی یا خروجی‌های خاص، به انجام می‌رساند ، یک فرآیند مکن است به صورت ماشین ،فرد ، کامپیوتر ، وسیله شیمیایی یک تجهیز، مجموعه وظایف سازمانی افراد و امثال آن خود نمایی کند. همان طور که هر سیستم را می‌توان به زیرسیستم‌های متفاوت و متعددی تقسیم کرد فرآیندهای هر سیستم را نیز می‌توان به زیرسیستم‌های متفاوت و متعددی تقسیم کرد.

به بیان دیگر هر فرآیند عبارت است از مجموعه‌ای از مراحل، فعالیت‌ها و وظایف هدفمند که با استفاده از زیرساخت‌های لازم و روش‌ها و مکانیسم های خاص ، یک یا چند ورودی را به یک یا چند خروجی تبدیل می‌کند

لزوم فرآیند گرایی

قواید قدیمی و فرضیات بنیادی که اکنون مبنای عملیات سازمان‌ها هستند، کارایی و اثربخشی خود را از دست داده‌اند این فرضیات و قوانین دویست سال پیش بر اساس کشفیت درخشان آدام اسمیت ( اصل تقسیم کار ) پایه‌گذاری شد و پایه سیستم مدیریت سلسله‌مراتبی گردید که بعدها توسط متفکران بزرگی چون تیلور و ماکس و بر تکامل پیدا کرد. تیلور با مطالعات زمان انجام کار اصول مهندسی صنایع را بنا کرد : آنچه که سازمان‌های امروزی  وارث آن هستند عصر صنعتی بخش‌ها و شکل‌گرفته‌اند.   

 

* دلایل استفاده از فرآیند گرایی را می‌توان به صورت زیر خلاصه نمود ؛

-           توسعه دیدگاه ادوارد دمینگ در پی ریزی و استقرار کلیه فرآیندها

-           تشخیص فعالیت‌های باارزش افزوده و پشتیبان

-           شفاف‌سازی مسئولیت‌های سازمانی

-           پایه‌ای برای ایجاد سیستم های مدیریت

-           بهبود ارتباطات و قادر ساختن سازمان به یادگیری و ایجاد درک مشترک

-           پایه‌ای برای تحلیل و بهبود از طریق شناسایی علت‌ها و معلول‌ها

-           ایجاد تمرکز بر فعالیت‌های بحرانی و شناسایی شاخص‌های عملکرد

-           امکان پیش‌بینی اینکه چه کارهای، چرا و چگونه ممکن است با شکست مواجه شوند

اهمیت نگرش فرآيندی در سازمان

-           کارکنان را به شناخت جامع وضعیت موجود سازمان رهنمون می‌سازد.

-           باعث می‌شود کارکنان به یک تحلیل جامع از وضعیت سازمان دست یابند.

-     وقتی تمام اجزا و قسمت‌های مختلف یک مسئله شناخته شود. شناسایی عوامل موثر بر قسمت‌های مختلف به راحتی امکان‌پذیر خواهد بود.

-           کارکنان را در انتخاب راه حل مناسب و کلیدی یاری می‌نماید.

-           فرهنگ خود سنجی را در سازمان به وجود می‌آورد.

-           با مشخص نمودن اجرای مختلف فرآيندها سنجش جامع را به وجود می‌آورد.

-           به دورنما و مأموریت سازمان معنا می‌بخشد.

-           به ایجاد دیدگاه مشترک در کارکنان کمک می‌کند.

-           با شناخت مشتری‌ها به ایجاد ارتباط با آن‌ها کمک می‌کند.

-           با شناخت مشتری‌های داخلی هماهنگی درون بخشی را تقویت می‌کند.

-           سازمان‌های عمومی را به سازمان‌های مسطح و افقی تبدیل می‌نماید.

-           پایش و ارزشیابی را در درون خود دارد.

-           تعیین اهداف کلان و بلندمدت سازمان

-           تعیین استراتژی برای سوق به اهداف سازمان

-           کنترل بر کلیه فرآیندها و خدمات و منابع انسانی

-           مقایسه وضعیت پیشرفت هر دوره نسبت به دوره‌های گذشته بر اساس استراتژی های تعیین‌شده

-           ارائه راهکارهای سیستمی برای نیل به اهداف کلان سازمان

 

* مدیریت فرآیند

مدیریت فرآیند، رویکردی سیستماتیک برای اداره و کنترل فرآیندهای یک سازمان با تمرکز و برآورده ساختن نیازهای ارباب‌رجوع یا مشتریان و افزایش کارایی فرآیندها است. افزایش کارایی فرآیند، حداقل منابع مصرفی از قبیل زمان و هزینه و مسافت و غیره است.

 صرف‌نظر از شکل سازمانی مدیریت و سطوح آن در یک سازمان، اعمال مدیریت بر فرآیندها از الزامات اجرا و اثربخشی هر سیستم یا سازمان به شمار می‌رود. مدیریت فرآیند، متناسب وضعیت هر سازمان، بر عهده مسئول یک فرآیند خاص، مدیر موظف در سازمان مدیر برنامه‌ریزی استراتژیک، گروه و یا تیم هدایت‌کننده یک فرآیند یا فرآیندهای و امثال آن است. مدیریت فرآیند را می‌توان در نکات زیر خلاصه کرد :

-           هدایت هدفمند و برنامه‌ریزی‌شده فعالیت‌های مرتبط با تعیین اهداف فرآیند و بروز رسانی آن‌ها.

-           حصول اطمینان از سازگاری اهداف فرآیند مورد نظر با اهداف کلان سازمان و اهداف سایر فرآیندها .

-           حصول اطمینان از طراحی کارامد و اثربخشی فرآیند و رعایت جنبه‌های اقتصادی آن در عملکرد کلی سازمان‌ها.

-           حصول اطمینان از ارائه فرآیند به شکلی زیبا و قابل‌فهم برای دیگران، به ویژه برای کاربران و مجریان فرآیند.

-     هدایت و راهنمایی همکاران زی ربط یا مرتبط با فرآیند ، در فعالیت‌های طراحی یا اصلاح و طراحی مجدد فرآیند و جلب حداکثر مشارکت و همکاری آن‌ها در این راه .

-           هدایت اجرای فرآیند و حصول اطمینان از اجرای درست آن از طریق بازنگری‌ها، ارزیابی‌ها و ممیزی دوره‌ای.

-           اندازه‌گیری عملکرد فرآیند و استفاده از اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد فرآیند در بهبود، بروز رسانی و یا طراحی مجدد آن

-           نیاز به مدیریت فرآیند در سازمان

-           مدیریت فرآیند سازمان همانند چسبی است که استراتژی های یک سازمان را به فرآیندها متصل نگاه داشته است و سیستم های لازم برای پیاده‌سازی این استراتژی ها را فعال می‌نماید .

-     همچنین نیاز به مدیریت فرآیند در بسیاری از حوزه‌های کسب‌وکار به نحوی شگفت‌انگیز و سریع در حال افزایش است مشخصاً بسیاری از عوامل مهم تجاری در تسریع این تمایلات و نیازمندی‌ها نقش دارند : گسترش فن آوری اطلاعات ،تکامل استانداردهای مدیریت کیفیت ،و الزامات قانونی جدید .هر کدام از این عوامل و نقشی که در افزایش استفاده از مدیریت فرآیندها در سازمان ایفا می‌کنند مورد بررسی قرار خواهد  گرفت.

-           2 نقش فن آوری اطلاعات

-     سیستم های اطلاعاتی همواره نقش عمده‌ای را در فرآیندهای کسب‌وکار ایفا می‌کنند و در حال حاضر جداسازی مفاهیم فرآیندهای کسب‌وکار از سیستم هایی که برای پشتیبانی این فرآیندها طراحی‌شده‌اند روزبه‌روز مشکل تر می‌شود. در دهه‌ی نود و سال‌های اخیر ، سیستم های برنامه‌ریزی منابع سازمان (ERP)نقش عمده‌ای را در کمک به سازمان‌ها برای پذیرش رویکرد مدیریتی فرآیند گرا ایفا نموده‌اند.

-     فناوری‌های جدید بر پایه استانداردهای مانند مایکروسافت دات نت به سرعت در حال رشدند این مسئله به سازمان‌ها کمک می‌کند تا انعطاف بیشتری را در طراحی و پیاده‌سازی فرآیندهای سازمانی در جهت نیازهای کسب‌وکار خود داشته باشد در اوایل دهه نود چالشی بین فشارهای ناشی از کاهش هزینه و توسعه‌ی کیفیت کالا و محصول به وجود آورد. ایالات‌متحده یک بحران اقتصادی سنگین را تجربه می‌کرد .لایه‌های متعدد بروکراسی و هزینه‌های اضافی ، بر بسیاری از سازمان‌ها تحمیل شده بود که بایستی به منظور بقا و حفظ ویژگی رقابتی سازمان باید از بین می‌رفت .در برخی موارد ، مهندسی مجدد برای حذف هزینه‌ها مورد نیاز بود. در تعارض با مدیریت کیفیت جامعی قرار داشت که بیشتر بر پایه رویکرد افزایشی (بهبود مستمر) بنانهاده شده بود. در نتیجه آونگ کنترل – انعطاف‌پذیری در جهت دیگر نوسان کرد.

-     پس از پایان موج تکان‌دهنده اولیه مربوط به مهندسی مجدد در اوایل دهه نود، صنعت ایالات‌متحده باید کاری می‌کرد تا دوباره تمرکز بر مدیریت کیفیت برگرداند

-           2 بهبود فرآیندهای سازمان و مهندسی مجدد

اصطلاح مهندسی مجدد تا کنون معانی مختلفی را به همراه داشته است. در اوایل دهه 90، معنای آن مترادف با کاهش اساسی در حجم سازمان بود، به علاوه در بسیاری از مواقع به عنوان تلاش  همه‌جانبه و ناگهانی برای حذف هزینه‌ها و مخارج سربار سازمان شناخته می‌شد. در اینجا مهندسی مجدد به طراحی دوباره یک فرآیند موجود به منظور بهبود اثربخشی کلی آن گفته می‌شود. در برخی مواقع این امر نیازمند طراحی و یا بازنگری دوباره چگونگی اجرا و پیاده‌سازی فرآیند به نحوی اساسی بوده و یا ممکن است با اعمال بهبودهای مستمر در فرآیند همراه باشد.                                                                

بندرت اتفاق می‌افتد که یک سازمان ، مهندسی مجدد فرآیند را از ابتدا و بدون بررسی اولیه آغاز نماید. لازم است اکثر فعالیت‌های مهندسی مجدد فرآیند با درکی پایه‌ای از چگونگی عملکرد فرآیند موجود در شرایط فعلی به عنوان نقطه‌ای آغازین شروع شوند.

نمودار جریان فرآیند .(فلوچارت)

   نمودار جریان فرآیند یک تصویرگرافیکی از جریان فعالیت‌ها در یک فرآیند است که در انواع مختلف ساده، چند وظیفه‌ای و چند سطحی ارائه می‌شود . نمودار جریان فرآیند، چگونگی انجام فعالیت‌های یک فرآیند را نشان می‌دهد . اساس این نمودار ، استفاده از علائم برای نمایش فعالیت‌ها و ارتباطات بین آن‌ها است . این‌گونه نمودارها عموماً در ارائه اطلاعات اقتصادی و تجاری برای کمک به مخاطبآن در جهت مشاهده بهتر محتوای اطلاعات یا برای پی بردن به نقایص در فرآیند به کار می‌روند .

نمودار جریان نمایش تصویری توالی محتوای تولید است . این نمودار نشان می‌دهد که چه چیزی اول ، دوم ،سوم و الی آخر می‌آید . یعنی با مشاهده نمودار می‌توان فهمید که با انجام هر مرحله چه اتفاقی خواهد افتاد. در نمودار جریان فرآیند برای کمک به درک یکسان، از مجموعه‌ای از علایم تعریف‌شده استفاده می‌شود. این علایم در متون و منبع مختلف متفاوت‌اند . لکن تفاوت آن‌ها قابل اغماض است. همچنین باید توجه کرد در استفاده از این علایم باید ثبات رویه وجود داشته باشد .

شروع و پایان: این علامت برای نشان دادن شروع و پایان برنامه استفاده می‌شود.

 

 

 

 

 

 

 

فعالیت / متن این علامت مضمون مجزایی را برای صفحات و مراحل نشان می‌دهد و کار و فعالیت انجام‌شده را بیان می‌کند.

 

 

 

 

 

تصمیم : این علامت زمانی استفاده می‌شود که بین مشاهده شونده توسعه‌دهنده سیستم و برنامه تعامل به وجود آید این علامت معمولاً به شکل سؤالات بلی/ خیر مطرح می‌شوند و برای هر جواب نیز یک شاخه منشعب می‌شود

 

 

خیر

 

 

                                                                        بله

 

نشان محل : این علامت نشان‌دهنده محل است اگر خط یا صفحه‌ای از نمودار جریان فرآیند به صورت منقطع رسم شود و در صفحه‌ای دیگر ادامه یابد با این علامت و قراردادن شماره‌ای یکسان ارتباط دو بخش مجزای نمودار نشان داده می‌شود.

 

 

 

 

 

پردازش : این علامت پردازشی را که روی اطلاعات (اسناد )انجام می‌شود مشخص کرده و نشان می‌دهد.

 

 

 

 

 

بایگانی : این علامت نشانگر مکانی است که پرونده‌ها و اسناد ایجادشده بایگانی می‌شوند

 

 

 

 

6- مفهوم واژه کارآفرینی

واژه کارآفرینی از کلمۀ فرانسوی Entreprendre به معنای "متعهد شدن" نشأت گرفته است. واژه­نامۀ دانشگاهی و بستز واژۀ کارآفرین را این‌گونه تعریف نموده است: کارآفرین کسی است که متعهد می‌شود مخاطره­های یک فعالیت اقتصادی را سازمان‌دهی، اداره و تقبل کند.

با تعریفی که از کارآفرینی ارائه گردید، کارآفرین منتظر سرمایه­گذاری و ایجاد اشتغال از طرف دولت نیست؛ او خود با شناخت صحیح از فرصت‌ها و استفاده از سرمایه­های راکد، امکاناتی را فراهم نموده و با سازمان‌دهی و مدیریت منابع، ایدۀ خود را عملی می­نماید.

 

تاریخچۀ کارآفرینی

واژۀ کارآفرینی در طی دوره­های مختلف، معانی گوناگونی داشته است که اشاره به این معانی می­تواند در شناخت بهتر از کارآفرینی مؤثر باشد:

-       سال 1964 ، پیتر دراکر: کارآفرین فردی است که به خوبی از فرصت‌ها استفاده کند.

-   در سال‌های دهۀ 1970، همزمان با نار کارآمدی فرآیندهای اداری و دیوان‌سالاری در شرکت‌ها، فعالیت کارآفرینانه مورد توجه مدیران ارشد قرار گرفت و در صدد برآمدند تا چنین فعالیت‌هایی را در شرکت­هایشان رشد و گسترش دهند.

-   در دهه 1980 ، اهمیت تفکر کارآفرینانه و ترویج روحیه کارآفرینی مورد تأکید قرار گرفت و روحیه کارآفرینی به عنوان یک مزیت رقابتی بسیار ارزشمند مطرح شد. در این دهه مطالعات دیگری نیز در زمینۀ کارآفرینی سازمانی انجام گرفت. به ویژه، مطالعات دانشکده بابسون کالج که بر فرآیند کارآفرینی سازمانی تأکید می­کرد.

نتایج بررسی­ها در سال 1990 ، اندیشۀ جدیدی از حوزۀ کارآفرینی ارائه داده است و به نظر بیشتر محققان، کارآفرینی موتور محرکۀ تغییرات اجتماعی است که موجب اشتغال مولد، بهره­وری منابع انسانی و نهایتاً تجدید حیات ملی می‌شود. شومپیتر نقش مدیران و افرادی که کسب‌وکار ایجاد می­نمایند را از مفهوم کارآفرین جدا نمود. از دیدگاه وی، هر کدام از فعالیت‌های زیر کارآفرینی است: ارائه کالای جدید، ارائه روشی جدید در فرآیند تولید، گشایش بازاری تازه، یافتن منابع جدید و ایجاد هرگونه تشکیلات جدید در صنعت، کارآفرین در این میان باید صاحبان سرمایه را در خصوص مطلوبیت فرآوری خویش متقاعد سازد.

 

تعاریف کارآفرینی

تعاریف زیادی از کارآفرینی وجود دارند، اما هنوز یک تعریف عام و پذیرفته‌شده از آن ارائه نشده است، برخی از این تعاریف عبارت‌اند از ؛

-   * کارآفرین فردی است که تصمیم می­گیرد از طریق ایجاد کسب‌وکاری منحصربه‌فرد توسط خود، بر آیندۀ کاری­اش تسلط داشته باشد.

-       رابرت هیسریچ (2002):

-    "کارآفرینی، فرآیند  خلق چیزی متفاوت و باارزش از طریق اختصاص زمان و تلاش لازم برای آن است؛ با فرض همراه بودن ریسک­های مالی، روانی و اجتماعی و نیز دریافت پاداش­های مالی و رضایت فردی".

-   پیتر دراکر (1985) معتقد است که کارآفرین کسی است که فعالیت‌های اقتصادی کوچک و جدیدی را با سرمایۀ خود شروع نماید. وی می‌گوید که امروزه در تعریف کاملی از کارآفرینی آشفتگی ز یادی وجود دارد و از این رو نمی­توان تعریف استاندارد، جامع و مانعی از آن به دست داد. علت این امر در طبیعت بین‌رشته‌ای کارآفرینی نهفته است. برخورد صاحب نظران با مقولۀ کارآفرینی همچون برخورد افراد نابینایی است که با موجودی مواجه می­شوند و هر کدام متناسب با عضوی از حیوان که لمس می­نمایند به توصیف آن می­پردازند.

 

-       * با این همه، تقریباً در تمامی تعریف کارآفرینی این توافق وجود دارد که ما با نوعی از رفتار مواجهیم که شامل موارد ذیل می‌شود ؛

1-      پذیرش پیشگامی؛

2-      سازمان‌دهی مجدد مکانیزم­های اجتماعی/ اقتصادی جهت عملی ساختن منابع و شرایط؛

3-      پذیرش ریسک یا شکست.

 

-       "جفری تیمونز" از کالج بابسون:

1-    کارآفرینی توانایی و خلق و ساختن یک چیز، عملاً از هیچ است.

2-  کارآفرینی به جای اینکه فقط نگاه کردن، تحلیل کردن و تشریح چیزی باشد، شامل آغاز نمودن، انجام دادن، دست یافتن و ساختن یک مؤسسه یا سازمان است؛

3-    کارآفرینی مهارت پی بردن به یک فرصت درجایی است که دیگران آن را آشوب­زده، متناقض و مبهم می‌بینند؛

4-    کارآفرینی توانایی پایه­گذاری یک تیم است که افراد بتوانند مهارت­ها و استعدادهای یکدیگر را تکمیل نمایند؛

5-  کارآفرینی پی بردن به چگونگی یافتن، تدارک دیدن و کنترل منابعی است که اغلب در کنترل دیگران قرار دارد و اطمینان دادن از اینکه پول تا زمانی که نیاز به آن حیاتی نیست، مصرف نمی­رسد؛ و نهایتاً

6-  کارآفرینی تمایل به اعمال ریسک­های حساب‌شده، در زمینه­های مختلف شخصی و مالی و سپس انجام هر کاری که برای ایجاد مزیت و برتری امکان‌پذیر است، تلقی می­گردد.

-   "گارتنر" بر این باور است که کارآفرینی نوعی روش تفکر و اقدام است که ذهن افراد را به خود مشغول نموده، که طی آن کل گرایی در نگرش و رهبری متعادل به منظور خلق ارزش به وجود می­آید.

 

* ویژگی­های کارآفرینان

تحقیقات نشان می­دهد که ویژگی­های مشترک قابل تأملی بین کارآفرینان وجود دارد. البته این ویژگی­ها منحصربه‌فرد نبوده و هر یک از کارآفرینان بالقوه یا بالفعل به یک نسبت از این ویژگی­ها و قابلیت­ها برخوردار نیستند، اما بازگو کردن این ویژگی­ها از آن جهت اهمیت دارد که شناخت ویژگی­های کارآفرینان موفق برای افرادی که شروع به کارآفرینی می­کنند و یا کارآفرینان بالقوه، سبب تشویق و موفقیت احتمالی آن‌ها می‌شود؛ به طوری که فرد با شنیدن این خصوصیات، سعی می‌کند آن‌ها را در خود ایجاد کند و همین امر موجب تسهیل و رغبت بیشتر او به انجام فعالیت‌های کارآفرینانه می‌شود. برخی از ویژگی­های مشترک کارآفرینان به شرح زیر است:

1-    نیاز به موفقیت: نیاز به موفقیت عبارت است از تمایل به انجام کار در استانداردهای عالی به قصد موفقیت در موقعیت­های رقابتی.

مک کللند، در تحقیقات خود پی برد که نیاز به موفقیت در افرادی که فعالیت‌های نوآورانه را آغاز می­کنند، بالاتر است؛ زیرا کارآفرینان از اهداف تکراری یعنی کارهایی که همواره تکرار می­شوند، پرهیز می­نمایند و همواره در مقابله با موقعیت­ها از راه­ها و روش‌های جدید استفاده می­کنند. آن‌ها از توانایی خود در خلاقیت لذت می­برند و از ایده­ها و ابتکارات شخصی خود برای یافتن راه‌های جدید و کنار هم گذاشتن چیزها استفاده می­کنند.

2-  استقلال‌طلبی: نیاز به استقلال از ویژگی­هایی است که به عنوان یک نیروی انگیزشی مهم برای کارآفرینان، بر آن تأکید شده است. در واقع، استقلال­طلبی را می­توان با عباراتی نظیر "کنترل بر سرنوشت خویش"، "کاری را برای خود انجام دادن" و "رئیس خود بودن" تعریف کرد.

کارآفرین ترجیح می­دهد خودش تصمیم بگیرد و در جریان این تصمیم تمام کوشش، دانش، مهارت و سرمایۀ خود را به کار می­گیرد. اگر شکست بخورد، فقط خود را مقصر می­داند و اگر موفق شود، فقط صلاحیت کارآفرینی خود را تأیید نموده است؛ البته، داشتن استقلال، یک زندگی راحت را تضمین نمی­کند، بیشتر کارآفرینان، ساعات زیادی را در روز کار می­کنند، اما رضایت آنان، از آنجا حاصل می‌شود که به رغم محدودیت‌های خود عمل می­کنند و سودی را که خود به دست آورده­اند، برداشت می­کنند.

3-  تحمل ابهام: قدرت ابهام عبارت است از پذیرفتن عدم قطعیت به عنوان بخشی از زندگی، توانایی ادامۀ حیات با دانش ناقص دربارۀ محیط و تمایل به آغاز فعالیتی مستقل، بدون آنکه شخص بداند موفق خواهد شد یا خیر. به طور واضح، کارآفرینان برای اقدام به یک کار تجاری، بیش از هر چیز به اعتمادبه‌نفس، خود هدایتی، خوش بینی و تشویق نیاز دارند.

کارآفرینان بدون اینکه احساس تهدید یا ناراحتی نمایند، قادرند به طور اثربخش با شرایط و اطلاعات مبهم، ناقص، غیرقطعی، سازمان نیافته و غیر شفاف تا حد متوسطی روبرو شوند و ضمن رفع ابهامات با مهارت و کوشش شخصی، آن‌ها را به نفع خود تغییر دهند. در واقع، ابهام سبب ایجاد انگیزه در آن‌ها می‌شود.

4-  کانون کنترل درونی: این عقیده که شانس یا سرنوشت، زندگی شخصی فرد را کنترل نمی­کند، از خصوصیات ویژۀ کارآفرینان است. کارآفرینان تمایل دارند فکر کنند که خودشان راه و روش هر چیزی را می­دانند و شانس و اقبال، نقش و تأثیری در زندگی شخصی و کاری آنان ندارد. چنین افرادی به قدرت و توانایی خویش اعتماد دارند و سرنوشت خود را قابل‌کنترل می­دانند.

5- مخاطره پذیری: "لایز" و "بروکهاوس" معتقد بودند که تمایل به پذیرش مخاطره­های معتدل، از ویژگی­های بارز کارآفرینان است و "ماینر" در سال 1990 نشان داد که کارآفرینان موفق، کمتر از مدیران از مخاطره پرهیز می­کنند. فرق آن‌ها با مدیران در این است که مدیران خانه­ای می‌سازند و سعی در نگهداری آن خانه‌دارند و به همین دلیل تهدیدگرا و محافظه­کارند و تلاش می­کنند تا وضعیت موجود را حفظ کنند، اما کارآفرینان همواره در پی ساختن خانه­ای جدید هستند و به همین جهت، فرصت گرا، انعطاف­پذیر و اهل ریسک هستند.

* اکثر محققین و دانشمندان، ویژگی­های روان‌شناختی و رفتاری از کارآفرینان وجود دارد که در اینجا به ذکر نام این ویژگی­ها اکتفا می‌شود ؛

 

 

 

 

* اهمیت کارآفرینی

تحقیقات در سطح جهان نشان داده است که تعداد دانشگاه‌هایی که حداقل یک درس در زمینۀ کارآفرینی ارائه می­کنند از 16 دانشگاه در سال 1970 به 400 دانشگاه در سال 1995 افزایش یافته است و حداقل در 50 دانشگاه، 4 درس و یا حتی بیشتر در زمینۀ کارآفرینی ارائه می‌شود.

تحقیق دیگری نیز در آمریکا صورت گرفت که نشان داد بین سال‌های 1998-1992 ، بیش از 8/1 میلیون شغل به وسیلۀ شرکت­هایی با کمتر از 500 کارمند (کسب‌وکارهای کوچک) ایجادشده است.

* کارآفرینی برای هر جامعه‌ای دارای سه منفعت است، این منافع عبارتنداز ؛ افزایش رشد اقتصادی، ارتقاء بهره‌وری و پدید آمدن تکنولوژی­ها، محصولات و خدمات جدید.

1-  رشد اقتصادی:یکی از دلایل توجه ویژۀ اقتصاددانان به شرکت‌های کوچک جدید این است که این شرکت‌ها، بیش‌ترین شغل­های جدید را در اقتصاد ایجاد نموده­اند. تحقیقات "انجمن کارآفرینی و تغییر" در یکی از صنایع مهم آمریکا یعنی صنایع الکترونیک نشان داد شرکت­هایی که عمری بین 5  تا 10 سال دارند، 50 برابر بیشتر از شرکت­هایی که عمرشان حدوداً بیش از 20 سال است افراد را به استخدام درآورده­اند. علاوه بر این، طبق تخمین یکی از محققین بنام "دیوید برچ" بیش از چهار پنجم مستخدمین جدید در ایالات‌متحده به شرکت‌های کوچک تعلق دارند که بیش از 30 درصد از این شرکت‌ها، دارای عمر کمتر از 5 سال هستند. "برچ" اضافه می‌کند که "البته همۀ شرکت‌های کوچک، اشتغال­زا نیستند، بلکه شرکت­هایی که نسبتاً جوان تر بوده و تازه شروع به کارکرده‌اند و در همان سال­ها توسعه‌یافته­اند، اشتغال­زا هستند، که البته رشد سریع این شرکت‌ها مربوط به فرآیندها می‌شود". وی همچنین دریافت که شرکت‌ها جدید و مشاغلی که ایجاد می­کنند، بیشتر در بخش خدمات فعالیت دارند تا در بخش تولید کالاها.

2-  بهره­وری : سرعت افزایش بهره­وری در آمریکا در خلال دهه 1970 بسیار کمتر از دهه­های 1950 و 1960 بوده است. آگاهی اقتصاددانان از نقش کارآفرینی در افزایش بهره­وری در این دهه باعث شد تا به موضوع کارآفرینی علاقۀ بیشتری نشان دهند.

افزایش بهره­وری به بهبود تکنیک­های تولید و نحوۀ انجام تولید بستگی دارد و به نظر "جان کن دریک" افزایش بهره­وری به یک چیز بستگی دارد و آن "عمل کارآفرینانه" است. دو عامل کلیدی مؤثر در افزایش بهره­وری تحقیق و توسعه (R&D) و سرمایه­گذاری دستگاه­ها و کارخانه­های جدید است. طبق نظر "کن دریک" بین تحقیق و توسعه و برنامه­های سرمایه­گذاری بهره­وری به معنای توانایی تولید کالاها و خدمات بیشتر با نیروی کمتر و داده­های جدید با ورودی­های کارآفرینانه ارتباط تنگاتنگی وجود دارد.

عامل مؤثر دیگر بر رشد بهره­وری، قوانین و خط مشی­های کلان اقتصادی دولت همانند مالیات، مخارج و میزان نقدینگی است. بسیاری از اقتصاددانان معتقدند که نوآوری (یعنی پیش‌شرط ضروری برای افزایش بهره­وری) در دهۀ 1970 به دلیل توجه به توسعه کاهش یافت. در کاهش میزان نوآوری، تورم فزاینده و پیامدهای آن و همچنین دخالت­های دولت در اقتصاد بازرگانی نیز اثر بسزایی داشته­اند. به نظر "کن دریک" در این‌گونه موارد، کارآفرینان اهمیت ویژه­ای می­یابند؛ چرا که می­توانند پیامدهای منفی مقررات و قوانین را کاهش دهند.

3-  تکنولوژی­ها، کارها و خدمات جدید : نتیجۀ دیگری که "انجمن کارآفرینی و تغییر" به آن دست یافت، مربوط به نقش مهم کارآفرینان در خلق تکنولوژی­ها، محصولات و خدمات جدید می‌شود. معمولاً بسیاری از افراد که با نوآوری، محصولات و تکنولوژی جدید را خلق می­کنند، کسانی هستند که از شرکت‌های بزرگ خارج‌شده و پس از آن با نوآوری به یک کارآفرین تبدیل‌شده‌اند.

شرکت‌های بسیاری با تلاش‌های نوآورانۀ کارآفرینان، طی دهه­های گذشته شکل گرفته است. خط تولید انبوه "هنری فورد" نمونه­ای از نوآوری کارآفرینانه محسوب می‌شود. گاهی اوقات یک نوآوری کارآفرینانه برای افراد دیگر دست­مایه­ای می‌شود تا فعالیتی را آغاز کنند. مهم‌ترین و مشهورترین قضیه مرتبط با این مطلب را می­توان در دوران انقلاب صنعتی و در خلال نیمه دوم قرن هجدهم یافت. در اوایل این قرن، واردات کتان بافته‌شده از هند به انگلیس باعث شد تا برخی از کارآفرینان کشور انگلستان به ایده تولید کتان در این کشور دست یابند. ابتدا در آمریکای جنوبی کتان با ماشین­های دستی بافته می­شد. چند سال بعد موتورهای بخار برای بافت کتان مورد استفاده قرار گرفت؛ بدین ترتیب در سال 1875 یکی از مبتکرین انگلیسی، یک کارگاه بافندگی را با استفاده از موتورهای بخاری راه­اندازی نمود و سیکل نوآوری را کامل نمود.

 

عوامل موفقیت کارآفرینان

احساسات و انگیزۀ اولیه در کارآفرینان، هیجان و شور و علاقه و تعهد می­تواند عامل کلیدی موفقیت آن‌ها باشد. کارآفرینان با خدمت به خود و سازمان و جامعه­ای که در آن کار و زندگی می­کنند، باعث خشنودی مشتریان و مدیران می­شوند؛ زیرا آنان استقلال­طلب و هدف­گرا در ایده­های خود هستند و نسبت به پاداش­ها و قدردانی­های دیگران واکنش نشان می­دهند. آن‌ها به روابط با دیگران اهمیت قائل می­شوند و ایده­های خود را رهبری و هدایت می­کنند و این موارد به طور بارزی، موفقیت و رشد و توسعۀ کاری کارآفرینان را رقم می­زند. موارد مشابه در این خصوص را می­توان سبک حل مسئله و خلق راه­حل­های جدید برای مسائل گوناگون، پندگیری از اشتباهات و خطاهای گذشته، قدرت تصمیم­گیری بالا و خطرپذیری برقراری ارتباط هدفمند و حساب‌شده با افراد خارج از محیط کاری مانند مشتریان و فروشندگان، مهارت‌های سازمانی، تحقیقات در بازار و بازاریابی برشمرد که هر کارآفرینی برای توفیق هر چه بیشتر در امور کار خود باید آن‌ها را در خود وجودی خود جستجو کند.

 

* مهارت‌های مورد نیاز کارآفرینان

از یک دیدگاه مهارت‌های مورد نیاز کارآفرینان را می­توان به 4 دسته اصلی تقسیم­بندی کرد:

-       مهارت‌های فردی

-       مهارت‌های میان فردی

-       مهارت‌های تفکر انتقادی و خلاقانه

-       مهارت‌های کاربردی

که هر یک از این مهارت­ها دارای مؤلفه­هایی نیز است.

از دیدگاه دیگر، مهارت‌های مورد نیاز برای کارآفرینان می­تواند در سه حوزۀ زیر تقسیم­بندی شود:

-       مهارت‌های فنی

-       مهارت‌های مدیریت کسب‌وکار

-       مهارت‌های کارآفرینانۀ فردی

 

هر یک از این مهارت­ها به مؤلفه­هایی تقسیم می‌شود که در جدول 1-1 ارائه‌شده است ؛

 

 

 

 

 

* جدول 1-1 : مهارت‌های سه­گانۀ مورد نیاز کارآفرینان

 

 

انگیزه­ها و موانع کارآفرینان برای شروع کسب‌وکار جدید

یک کارآفرین چه انگیزه­هایی باید داشته باشد تا تمام ریسک­ها را بپذیرد و شرکت جدید را تأسیس نماید؟ برخی از این انگيزه­ها عبارت‌اند از :

1-    به دست آوردن فرصتی برای کنترل بر سرنوشت خویش؛

2-    به دست آوردن فرصتی برای استفاده از رقابت­های خود؛

3-    به دست آوردن فرصتی برای کسب سودهای مالی؛

4-    به دست آوردن فرصتی برای همکاری و مشارکت با اجتماع و مورد تأیید قرار گرفتن تلاش‌های خود؛

 

همچنین، ایجاد کسب‌وکارهای جدید با موانعی روبرو است، این موانع عبارت‌اند از:

1-    عدم قطعیت در درآمد؛

2-    ریسک از دست دادن پول سرمایه­گذاری شده؛

3-    ساعت طولانی و کار سخت؛

4-    کیفیت پایین زندگی تا زمانی که کسب‌وکار تثبیت شود؛

5-    مسئولیت­های کامل.

 

* عوامل مؤثر بر کارآفرینی

به طور کلی، عوامل مؤثر بر کارآفرینی را می­توان به پنج گروه تقسیم کرد ؛

1-    شرایط اقتصادی و بازاری

-       منابع مالی (دسترسی به وام­های مختلف).

-       نیروی کار (وجود نیروی کار ماهر)؛

-       تسهیلات فیزیکی (دفتر کار، سوله)؛

-       زیرساخت­های اقتصادی (جاده­ها و ارتباطات)؛

-       خدمات تخصصی (حسابداری، مشاوره)؛

-       محیط اقتصادی کلان (تورم، نرخ بهره).

2-   ساختار و پویایی صنعت

-       اندازه بازار؛

-       رشد بازار؛

-       ساختار بازار و صنعت؛

-       تمرکز جغرافیایی صنعت؛

-       استراتژی شرکت‌های بزرگ.

3-  چارچوب قانون و مقررات

-       سیستم حقوقی (رویه­های ایجاد کسب‌وکار، حقوق مالکیت معنوی و ...)؛

-       قوانین و مقررات (کنترل قیمت­ها و ...)؛

-       سیاست­های حمایتی (یارانه، مشوق­های مالیاتی و ...).

4-   سرمایه­های اجتماعی

-       یکپارچگی یا سلسله‌مراتب اداری (میزان محرومیت اجتماعی، حرکت افراد بین طبقات اجتماعی)؛

-       فرهنگ (احترام به کارآفرینان، احترام به استقلال، دیدگاه نسبت به شکست در کار)؛

-       پشتیبانی نهادی (مراکز کمک به کارآفرینی، مراکز رشد یا انکوباتورها)؛

-       سیستم آموزشی (تدریس کارآفرینی در دوره­های تحصیلی، توجه به یادگیری برای عمل).

 

* انواع کارآفرینی

به طور کلی ادبیات کارآفرینی نشان می­دهد که کارآفرینی در سه زمینه یا قالب ذیل شکل می­گیرد:

-       در قالب افراد آزاد غیر وابسته به سازمان (کارآفرینان شخصی – کارآفرینان مستقل)

-       در قالب کارکنان سازمان (کارآفرینان سازمانی – کارآفرینی درون سازمانی)

-       در قالب سازمان (سازمان کارآفرین – کارآفرین سازمانی)

1-  کارآفرینی مستقل : آنچه در بحث کارآفرینی بیشتر مدنظر بوده و بیشتر به آن پرداخته­اند، بحث کارآفرینی مستقل است. کارآفرینی مستقل (آزاد)، فرآیندی است که کارآفرین طی می‌کند تا فعالیت کارآفرینانه­ای را به طور آزاد به ثمر برساند. اساساً سه انگیزه اولیه باعث می‌شود که کارآفرینان برای خودکار کنند:

الف ) نیاز به پیشرفت؛

ب  ) علاقه به آزادی و استقلال؛

ج  ) احتیاج به رضایت شغلی

از سوی دیگر پاداش­های حاصل از کارآفرینی مستقل همچون رفاه اقتصادی و اجتماعی و سهولت و نیز شکل‌گیری بازارهای سرمایه به صورت یک صنعت نوین و تمایل آن به سرمایه­گذاری مخاطره­آمیز سبب شده تا کارآفرینان با سهولت بیشتری نسبت به گذشته برای تحقق فکرها و اجرای پروژه­هایشان به منابع مالی دست پیدا کنند.

 

2-  کارآفرینی درون سازمانی : از اوایل دهۀ 1970 ، محققان صحبت­هایی راجع به کارآفرینان سازمانی و مستقل به میان می­آوردند، اما از سال 1985 که پینکات می‌گوید : کارآفرینی درون سازمانی، فرآیندی است که از طریق آن کارآفرینان در سازمان سبب تغییر می­گردند.

کوران وال و پرلمن معتقدند که کارآفرینی درون سازمانی پروسه­ای است که از طریق آن محصولات، و ایده­های جدید در سازمان به اجرا گذاشته می‌شود و توسعه می­یابند. او می­افزاید پروسۀ کارآفرینی درون سازمانی به کلی با پروسۀ کارآفرینی مستقل فرق دارد و تفاوت در وضعیت محیطی آن‌ها، برای هر یک محدودیت­ها و اشکالاتی به وجود می­آورد.

اساساً کارآفرینی درون سازمانی و بالطبع کارآفرینان سازمانی، در سازمان‌های که شرایط و بسترسازمانی کامل و مناسبی برای کارآفرینی وجود نداشته باشد، مورد تحسین قرار نمی­گیرند و خوشایند آن‌ها نیستند؛ لذا صرفاً وجود تعداد اندکی کارآفرین در سازمان، دلیل و نشانۀ کارآفرین بودن سازمان نیست، بلکه افزایش تعداد کارآفرینان، رضایتمندی آنان و وجود کارآفرینی گروهی در سازمان، بیانگر پیشرفت و ارتقای سطح کارآفرینی سازمان است. بنابراین، نباید چنین تصور کرد که کارآفرینی درون سازمانی، تنها در سازمان‌های کارآفرین ین دیده می‌شود، بلکه در سازمان‌های سنتی و بوروکراتیک (غیر کارآفرین) نیز می­تواند اتفاق بیفتد، اما به قدری نادرست است که نمی­تواند سازمان را در محیط­های پیچیده، پویا، رقابتی و نامطمئن، موفق و ابقا نماید.

 

3-  کارآفرینی سازمانی : کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که سازمان طی می‌کند تا همۀ کارکنان بتوانند در نقش کارآفرینی انجام وظیفه کنند و تمام فعالیت‌های کارآفرینانۀ فردی و گروهی به طور مستمر، سریع و راحت در سازمان مرکزی یا شرکت تحت پوشش خودمختار به ثمر برسند.

فرق کارآفرینی سازمانی و کارآفرینی درون سازمانی در این است که، کارآفرینی سازمانی شرایط و بستری را در سازمان فراهم می‌کند که اولاً هر شخص یا گروهی که بخواهد پروسۀ کارآفرینی درون سازمانی را طی کند، بتواند راحت، سریع و اثربخش آن را به اجرا درآورد و ثانیاً محرک، مشوق و آموزش‌دهندۀ افراد برای اجرای فعالیت‌های کارآفرینانه باشد.

شایان‌ذکر است که در ادبیات کارآفرینی، در بسیاری از موارد کارآفرینی درون سازمانی و کارآفرینی سازمانی به یک معنی به‌کاررفته و مرز شفاف و دقیقی بین آن‌ها ترسیم نشده است، اما هر چه پارادایم کارآفرینی گسترده شود، این مرز و تفاوت بارزتر می­گردد.

 

* عناصر کارآفرینی

"ویلیام سالمن" اجزاء و عناصر پویایی هر فرآیند کارآفرینانه را به چهار عنصر تقسیم می­نماید:

1-    افراد

2-    فرصت

3-    زمینه بیرونی

4-    معامله یا دادوستد

افراد شامل فرد یا گروهی از افراد است که خدمت ارائه نموده و یا منابع را برای فعالیت مخاطره­آمیز فراهم می­نماید و خواه یا ناخواه آن‌ها به طور مستقیم به وسیله واحد مربوطه به کار گرفته‌شده‌اند. این عنصر شامل مدیران، حقوقدانان، حسابداران، تسهیل گران مالی و عرضه‌کنندگان می‌شود.

فرصت نیز عبارت است از هر فعالیتی که نیازمند سرمایه­گذاری منابع کمیاب است که انتظار می­رود در آینده بازدهی داشته باشند.

زمینه نیز شامل عواملی است که بر نتایج فرصت تأثیرگذار است، اما به طور کلی خارج از کنترل مدیریت است. نمونه­هایی از عوامل زمینه­ای عبارت‌اند از: سطح نرخ سود، قوانین و مقررات، فعالیت اقتصاد کلان و بعضی متغیرهای صنعتی.

معامله یا دادوستد نیز به معنی مجموعه کاملی از روابط قراردادی و شفاف یا ضمنی بین واحد و کلیه ارائه‌کنندگان منابع است.

 

"رامبال" بر این باور است که کارآفرینی دارای هفت عنصر اساسی است که عبارت‌اند از:

1-    تشخیص فرصت در زمینه­ای که به نظر می­رسد منابع موجود برای فرصت‌ها ناکافی هستند؛

2-    میل به ریسک­پذیری؛

3-    دارا بودن صلاحیت مدیریتی؛

4-    مالکیت بخش عمده­ای از کسب‌وکار در صنعت مربوطه؛

5-    محیط پویا؛

6-     نیاز به موفقیت؛ و

7-    مهارت رهبری

ترتیب منطقی سه عنصر اولیۀ کارآفرینی که از اهمیت بیشتری نیز برخوردارند، به شرح ذیل است:

 

فرصت گرایی در محیط یا منابع محدود  ریسک­پذیری  شایستگی

 

"فرای" از صاحب نظران برجستۀ کارآفرینی نیز معتقد است که اجزاء فعالیت کارآفرینانه را که برای شروع فعالیت مخاطره­آمیز عمومیت دارند، می­توان در قالب پنج جزء خلاصه نمود که عبارت‌اند از: کارآفرینی، فرصت، ساختار، منابع و استراتژی.

 

کارآفرینی در اسلام

از جمله مباحث جدید در حوزۀ کارآفرینی، مفهوم "کارآفرینی مذهبی" است. در کارآفرینی مذهبی تلاش می‌شود تا ارزش­های حاکم بر جامعه که منبعث از باورهای دینی و سیرۀ علمی و نظری بزرگان دینی است، در فعالیت‌های کارآفرینی تبلور یابد. در جامعۀ ما کارآفرینی مذهبی و ارزشی اهمیت بیشتری دارد چرا که حاکمیت ارزش­های اسلامی در تمامی ارکان اقتصادی و اجتماعی جامعه به ویژه فعالیت‌های کارآفرینانه و کسب‌وکار از مفروضات اساسی حکومت دینی در جامعه اسلامی ایران است.

به طور کلی می­توان گفت با توجه به آیات و روایات متعدد، روشن است که دین اسلام مردم را به انجام کار و فعالیت دعوت می‌کند و از انسان­ها می­خواهد که از کار خویش دیگران را نیز بهره­مند سازند و به طور مستقیم و غیرمستقیم مردم را تشویق به کارآفرینی و ایجاد شغل می‌کند تا از فقر و گرسنگی در یک جامعه اسلامی جلوگیری شود. علاوه بر عقاید و افکار دینی مؤثر در کارآفرینی، مشاهده می‌شود که اسلام به ویژگی­های یک فرد کارآفرین و خصوصیات انسان باتقوا توصیه می‌کند نظیر مسئولیت­پذیری، پاسخگویی، تحمل شکست، امید و فعالیت و دستیابی به درجات بالاتر اجتماعی و اخلاق، قدرت، خلاقیت، ابتکار، بهره­گیری از فرصت‌ها و خودباوری.

یکی از جلوه­های مهم خداپسندانه کارآفرینی این است که فرد با عرضۀ کارا و یا خدمت، ارزشی را برای دیگران فراهم سازد و هر چه مردم احساس بیشتری به محصول یا خدمات یک کارآفرین داشته باشند، پاداش معنوی و مادی او بیشتر خواهد بود. اگر کارآفرین به قصد کمک یا تلاش برای ارتقای سطح زندگی یا بهبود دیگران باشد، بی­شک در خدمت خود و نیازهای جامعه است و در این صورت او یک کارآفرین واقعی خواهد بود. داستان کسب‌وکار و تجارت پیامبر اکرم (ص) و حضرت خدیجه (س) و نیز تلاش‌های شبانه­روزی حضرت علی (ع) در مورد حفر قنات و ایجاد نخلستان‌ها در اطراف شهر مدینه و یا کار و تلاش سایر امامان (ع) از مواردی است که می­تواند برای همه کارآفرینان سرمشق قرارگرفته و باعث شود که از حداکثر توان خود برای رفاه، اشتغال و توسعه اقتصادی جامعه استفاده کنند. در اینجا به حدیثی از پیامبر اکرم (ص) اشاره می­کنیم که می­فرماید : الکاسب من یده خلیل‌الله یعنی کسی که با دست خویش کسب‌وکار راه بیندازد دوست نزدیک خداوند است (نهج‌البلاغه، ش. 219). بدین جهت در اسلام کارآفرینان ارزش تلاش اقتصادی را یک کار عبادی تلقی می‌کنند و به دنبال رسیدن به کمال بیشتر و قرب الهی­اند.

به عنوان مثال قرآن در مورد بسیاری به تشکیل سرمایه و به‌کارگیری یا فراهم­سازی منابع در امر تولید توجه و بدان تصریح می‌کند. بر این مبنا که خداوند، انسان را در زمین خلق کرده و آبادانی آن را بر عهده او گذاشته است، طبیعی است که عمران زمین بدون سرمایه­گذاری و کارآفرینی تحقق نمی­یابد.

قرآن از سرمایه­گذاری در یک طرح نسبتاً بزرگ سخن به میان آورده است که با هزینۀ فراوان و تکنولوژی پیشرفتۀ زمان خود، احداث شده است. این طرح، سدی بین دو کوه است که ارتباط بین آن‌ها را قطع کرده و مانع نفوذ تبهکارآن می‌شود. این طرح با پیشنهاد مردم منطقه و طراحی و اجرای ذوالقرنین و هزینۀ مشترک مردم و ذورالقرنین یا تنها مردم، احداث شد. قرآن کریم از موفقیت­آمیز بودن سرمایه­گذاری خبر داده است و از زبان ذوالقرنین، همه توان خود و کارایی طرح را رحمت و لطف پروردگار می­داند که نصیب او شده است.

 

* به طور خلاصه نتيجه کارآفرینی در اسلام

مهم‌ترین دستاورد كارآفريني براي توسعه كشور ايجاد اشتغال، رفاه و ثروت و شناخت فرصت‌هاي مناسب است و حتي عده‌ای معتقدند كه كارآفريني می‌تواند به عنوان يك مكانيزم موجب افزايش بهره‌وری در سازمان شود به طوري كه امروزه كشورهاي توسعه‌یافته از يك زاويه جديد شرکت‌های خود را در يك محيط کاملاً معتبر و پويا نگه داشته‌اند و علت آن كشف پرورش انسان‌های خاص است كه نقش كارآفريني می‌کنند و موجب ايجاد بستر  موقعیت‌ها می‌شوند. شومپيتر معتقد است كارآفريني نيروي محرك اصلي در توسعه اقتصادي است چنانكه ژاپن بعد از جنگ جهاني توسعه خود را مديون افراد خلاق و كارآفرين می‌داند.

بنابراين می‌توان گفت سازندگي و توسعه جامعه در گرو افراد و مديران كارآفرين است.

اگر قرار است اقتصادي موفق داشته باشيم نياز به شرکت‌های موفق در محيط رقابتي داريم و اين امر مستلزم داشتن نيروي انساني پرتوان و خوداتكا، داراي روحيه خلاق و كارآفرين است در نتيجه كارآفريني خلاقيت و نوآوري و کسب‌وکارهاي مخاطره‌آمیز، سوخت موتور اقتصاد را فراهم می‌کنند.

يعني در هر سازمان اگر بستر كارآفريني فراهم آيد اشتغال‌زایی ايجاد می‌شود و عامل انتقال فن آفريني خواهد شد.

 

* 7- کسب‌وکار الکترونیک

تأثیر گسترش و رشد فناوری‌های ارتباطي و اطلاعاتي و ورود آن‌ها به عرصه سيستم هاي سازماني بر توسعه راهبردهاي اقتصادي موجب ايجاد تحول و بازنگري در رويكرد سنتي به موضوع تجارت و بازار می‌شود.در اين بين توسعه روزافزون اينترنت در كشورها و گسترش ارتباطات الكترونيكي بين افراد و سازمان‌هاي مختلف از طريق دنياي مجازي اينترنت بستري مناسب و مساعد براي بر قرای مراودات تجاري و اقتصادي فراهم كرده است. اين پديده نوظهور کسب‌وکار الكترونيكي نام دارد. مدیریت زنجیره تأمین نقشی بسیار مهم و رقابتی در محیط گسترده و پویای تجارت جهانی دارد. تأثیر گسترش و رشد فناوری‌های ارتباطي و اطلاعاتي و ورود آن‌ها به عرصه سيستم هاي سازماني بر توسعه راهبردهاي اقتصادي موجب ايجاد تحول و بازنگري در رويكرد سنتي به موضوع تجارت و بازار می‌شود.در اين بين توسعه روزافزون اينترنت در كشورها و گسترش ارتباطات الكترونيكي بين افراد و سازمان‌هاي مختلف از طريق دنياي مجازي اينترنت بستري مناسب و مساعد براي بر قرای مراودات تجاري و اقتصادي فراهم كرده است. اين پديده نوظهور کسب‌وکار الكترونيكي نام دارد.

کسب‌وکار الکترونیک

کسب‌وکار الكترونيكي واژه‌ای به معني انجام کسب‌وکار با استفاده از ارتباطات راه دور و ابزارهاي مرتبط است. همچنين تجارت الكترونيكي به معني انجام تجارت كالا و خدمات با استفاده از ارتباطات راه دور و ابزارهاي مرتبط است كه نسبت به کسب‌وکار الكترونيكي از مفهومي محدودتر برخوردار است. به عنوان نمونه فرآيند ثبت و صدور مجوز، نام‌نویسی دانشجويان يا اداره يك دادگاه از جمله مواردي هستند كه در مقوله کسب‌وکار الكترونيكي قرار می‌گیرند و در ارتباط با تجارت الكترونيكي نمی‌باشند

به طور كلي به هر نوع استفاده از فناوري رایانه‌ای در جمع‌آوری، پردازش و ارائه اطلاعات به نحوي كه منجر به پيشبرد برنامه‌ها و فعالیت‌های يك سازمان با اهداف تجاري و غیرتجاری باشد، کسب‌وکار الكترونيكي می‌گویند. در يك نگاه كلي می‌توان گفت کسب‌وکار الكترونيكي عبارت است از كاربردي كردن همه سيستمهاي اطلاعاتي براي تقويت و كنترل فرآيندهاي کسب‌وکار. امروزه اين فرآيندها با استفاده از فناوری‌های مبتني بر وب توسعه می‌یابند.

اهم کاربری‌های کسب‌وکار الكترونيكي می‌تواند به سه شاخه مختلف تقسیم‌بندی شود.

1)سيستم هاي کسب‌وکار داخلي كه از طريق مواردي همچون:

برنامه‌ریزی منابع سازماني

درگاه اطلاعات كارمندان

مديريت كارهاي تيمي

سيستم مديريت اسناد

مديريت منابع انساني

مديريت تراکنش‌های داخلي

و غیره محقق می‌گردد.

2)ارتباطات و همكاري سازماني كه به وسيله مواردي از قبيل:

نامه‌های الكترونيكي

صدا نامه‌ها

انجمن‌های بحث

كنفرانس هاي الكترونيكي

سيستم هاي ارتباطي

ارتباطات و تعاملات دولتي

محقق می‌گردد.

3)تجارت الكترونيكي كه با استفاده از مواردي همچون:

سرمایه‌گذاری الكترونيكي

مديريت زنجيره تأمین

مديريت ارتباط با مشتري

بازاريابي الكترونيكي

پردازش بر خط تراکنش‌ها

بانكداري الكترونيكي

قابل بهره‌برداری می‌شود.

این‌گونه كاربردها می‌تواند مورد استفاده افراد مختلفي همچون كاربران اينترنت، اعضاي اينترانت ها و گروه خاصي از كاربران هدف در يك اكسترانت (مانند مشتريان خاص و شركا) قرار گيرد.

* دلايل به‌کارگیری کسب‌وکار الکترونیکی

توسعه و كاربرد فناوري اطلاعات در کسب‌وکار دلايل مختلفي دارد كه از جنبه‌های گوناگون قابل‌توجه و بررسي هستند. در ادامه به چند مورد اشاره می‌شود.

1) فعالیت شبانه‌روزی

به اين مفهوم كه نيازي نيست شما در تعطيلات سال نو و يا مناسبت‌های ديگر فعاليت فيزيكي شركت را ادامه دهيد. حتي اگر شما در شهري دور زندگي می‌کنید مردم تمام كشور می‌توانند حتي در زماني كه شركت شما بسته است از شما خريد كنند. در هر لحظه اگر كسي بخواهد از هر گوشه دنيا در مورد شركت شما و فعالیت‌هایتان اطلاعات به دست آورد بدون هیچ‌گونه مشكلي آن را به دست خواهد آورد.

2)تعدیل هزینه‌های مربوط به نیروی انسانی

وقتي سازمان شما داراي يك وب سايت خوب و حرفه‌ای شد اين امكان براي شما فراهم می‌شود تا محصولات و خدمات خود را بدون نياز به استخدام كارمندان زياد عرضه كنيد. شما نيازي به پرداخت و صرف هزینه‌های زياد مربوط به بيمه و پاداش حاصل از استخدام نيروهاي جديد نخواهيد داشت و اين در حالي است كه شما هنوز قادر هستيد كه در شرايط برابر از نظر فروش و خدمات به مشتريان فعالیت‌های خود را ادامه دهيد.

3) جذب مشتریان انبوه و فراتر از مرزها

هر كسي در هر جاي دنيا قادر خواهد بود كه با مشاهده وب سايت به مشتري شما تبديل شود. درحالی‌که شما هزینه‌های ناچيزي را صرف کرده‌اید اما تبليغات كالاهاي شما در ابعاد جهاني صورت گرفته است.

4) بهره‌گیری از شبکه‌های اینترنتی در جهت تبلیغ مثبت از شرکت

اينترنت رسانه بزرگي است كه به واسطه آن شما می‌توانيد هر تصويري را كه می‌خواهید از خودتان در ذهن مردم ايجاد كنيد. آنچه كه در اين ميان در اختيار شما قرار دارد عبارت است از: طراحي يك وب سايت حرفه‌ای به همراه اضافه كردن محتواي مناسب. مهم نيست كه شركت شما تا چه حد كوچك است با بهره‌گیری از ابزار مناسب و اميد و اراده قوي شما می‌توانيد آن را درست مانند يك شركت بزرگ در دنياي وب معرفي نماييد.

5) حضور دائمی در بازار و كسب سهم بازار

در اين مرحله روابط شما با رقبا مورد بررسي قرار می‌گیرد. شما بايد فكر كنيد كه اينترنت مانند يك كتاب اول بسيار بزرگ است. بارها و بارها مردم از وب براي خريدن اطلاعات، خدمات و يا محصولات استفاده می‌کنند. اگر شما در آنجا نباشيد و رقبا حضور فعالانه داشته باشند سهم خود را در چنين بازار بزرگي از دست داده‌اید.

6)جذب مشتريان ناپايدار و بالقوه

مردم زيادي دوست ندارند كه از مغازه‌ها، بازار و هر جاي شلوغ و پر سروصدای ديگر خريد كنند. روزي كه مردم با خريد بر خط آشنا شوند هرگز به مغازه‌ها باز نمی‌گردند، مگر آنكه کاملاً نياز به اين كار داشته باشند.

7)آينه تمام‌نمای کسب‌وکار

اگر شما يك كارگزار با شخصيت اجتماعي، يك صاحب دفتر خريد و فروش ساختمان و يا يك متخصص سالن زيبايي باشيد می‌توانيد كار خود را از طريق يك وب سايت به همه معرفي كنيد. با داشتن يك وب سايت می‌توانيد هر زمان كه مشتري شما تمايل داشت با فعالیت‌ها و پروژه‌های گذشته شما آشنا شود او را به ديدن وب سايت خود دعوت كنيد. بدون اينكه نياز به صرف هزينه و وقت زياد تري براي تهيه بروشور و يا کتابچه‌های تبليغاتي و راهنما داشته باشيد.

8) افزايش توان رقابتي

امروزه رقابت در وب به عرصه بزرگي تبديل شده است. میلیون‌ها سايت در وب وجود دارد و اين عدد روزبه‌روز در حال افزايش است. سازمان‌ها با بهره‌گیری از فناوري اطلاعات می‌توانند بر توان رقابتي خود در اين عرصه بی افزایند.

راه‌اندازی يك کسب‌وکار الكترونيكي

راه‌اندازی کسب‌وکار الكترونيكي نیاز به افكار و برنامه‌هاي تجاري دارد كه براي کسب‌وکار باید طراحي شوند.طرح تجاري شامل بخش‌های متعددي است كه از آن جمله می‌توان به موارد زير اشاره كرد:

چشم‌انداز: آغاز هر کسب‌وکاري با يك چشم‌انداز وسيع شروع می‌شود.

مأموریت: همه‌ی کسب‌وکارها، يك مأموریت دارند. مأموریت، منظور و قصد شما را در ورود

به عرصه تجارت مشخص می‌کند.

هدف: هر سازمان تجاري منظور و هدف مشخصي دارد. داشتن هدف خوب، به فعالیت‌های ما معني و جهت می‌دهد.

راهبرد: راهبرد، مسيرها را مشخص می‌کند و شما را در جهت هدف‌هایتان هدايت می‌کند و

سرانجام شما را به جايي كه می‌خواهید می‌رساند.

برنامه: هر کسب‌وکاري براي موفقيت، برنامه می‌خواهد. برنامه، كارهايي كه در طول سفر بايد انجام شود و منابع مورد نياز را مشخص می‌کند.

مؤلفه‌های کسب‌وکار الكترونيكي

از جمله نیازمندی‌های کسب‌وکار الكترونيكي می‌توان به موارد زير اشاره نمود.

1.      بانكداري الكترونيكي

2.      برنامه‌ریزی منابع بنگاه

3.      مديريت الكترونيكي روابط مشتريان

4.      مديريت زنجيره تأمین

5.      هوشمندي سازماني

6.       تجارت و بازاريابي الكترونيكي

* جمع‌بندی و نتیجه‌گیری

کاربرد مدیریت زنجیره تأمین و کسب‌وکار الکترونیک در زمینه تدارکات و اجرا می‌تواند منافع عظیمی را با کاهش همزمان هزینه‌ها و افزایش رضایت مشتریان به همراه داشته باشد.

معمولاً تمرکز فقط روی کسب‌وکار الکترونیک کفایت نمی‌کند، بلکه ممکن است تغییرات اساسی در جنبه‌های فیزیکی زنجیره تأمین ضروری باشد تا منافع بالقوه کسب‌وکار الکترونیکی به طور کامل حاصل شود.از این رو بهبودهای رقابتی حاصل از کسب‌وکار الکترونیکی می‌تواند سایر رقبا که مایل و قادر نیستند به چنین بهبودهایی دست یابند ، تهدیداتی را ایجاد کند کسب‌وکار الکترونیک دیگر نمی‌تواند یک عملکرد و موضوع جزئی داشته باشد ، بلکه نیازمند آن است که به عنوان عامل محوری برای رسیدن به موفقیت کل شرکت محسوب شده مدیریت گردد.به این ترتیب ممکن است تغییرات داخلی و خارجی در فعالیت‌های زنجیره تأمین ، دلیل کافی برای تجدیدنظر اساسی بعضی شرکت‌ها ، در استراتژی کلی شرکت باشد.

سازمان‌هایی كه خواهان برتري در بازار و محيط کسب‌وکار پوياي امروز هستند، می‌بایست با استفاده از ارتقاي دانش و توانایی‌های خود در کسب‌وکار الكترونيكي و علی‌الخصوص اجراي سيستم هاي زنجيره تأمین مدرن و به‌روز به شرکت‌ها و سازمان‌هایی پيشرو بدل شوند و با بهره‌گیری از نیروی انساني توانمند در اين حوزه، برتري خود را به رقيبان خود ديكته نمايند.

بحث آخر در اين حوزه توجه به مشتري مداري و در كانون توجه قراردادن مشتريان سازمان است. زنجيره تأمین الكترونيكي در اين زمينه بسيار کمک‌کننده است و اين خود باعث كسب مزيت رقابتي بالايي نسبت به رقبا می‌شود.

منابع

1- الوانی، سید مهدی و نصرا... میرشفیعی - مدیریت تولید - چاپ دهم - سال 78 - نشر آستان قدس رضوی

2- امام، سیدمحمد رضا - جلب مشتریان باارزش با استفاده از همزمانی زنجیره تأمین - فصلنامه لجستیک - سال چهارم - شماره 11 - سال 81

3- سعیدی کیا، علی اکبر و همکاران - مدیریت زنجیره تأمین - مجله روش - سال دهم - شماره 61

4-براون، جیمی و همکاران - سیستم های مدیریت تولیــد - مهدی غضنفری و سروش صغیری- چاپ دوم - سال 81 - نشر دانشگاه علم و صنعت

5-چهارمین همایش ملی تجارت الکترونیک

6-مطالعه جامع و کاربردی بر مدیریت زنجیره تأمین برای ارائه در شرکت فنرسازی زر؛ سایپا

7-جزوه مدیریت زنجیره تأمین سازه‌گستر سایپا

8- مدیریت زنجیره تأمین ، مجله روش شماره ۶۱ دی ماه ۷۹ .

8- مدل‌های کسب‌وکار

 

مدل کسب‌وکار، چارچوبی برای خلق پول و ثروت است. این چارچوب نشان می‌دهد که یک بنگاه چه مجموعه فعالیت‌هایی را، چگونه و در چه زمانی می باید انجام دهد تا مشتریان از آنچه که از بنگاه انتظار دارند بهره‌مند شوند و بنگاه نیز به سود دست یابد. شیوه‌ای که شرکت، بنگاه یا سازمان برای تولید سود و سرپا نگه‌داشتن خود انتخاب می‌کند. مدل کسب‌وکار بیان می‌کند که چگونه سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت ایجاد ارزش افزوده می‌کند. به بیان دیگر این مدل‌ها که در واقع چارچوبی برای پول‌سازی هستند، به سه پرسش کلیدی در مورد شرکت‌ها پاسخ می‌دهند: کدام فعالیت‌ها، چگونه و چه وقت باید انجام شوند؟ - پاسخ صحیح به این پرسش‌ها منجر به عملکرد مناسب شرکت‌ها و ارائه مزایای مطلوب به مشتریان شده و در نهایت سود را برای شرکت به ارمغان می‌آورد.

 

تعاریف مدل‌های کسب‌وکار

تعریف مدل کسب‌وکار غالباً دشواری همراه است زیرا در زمینه‌های متفاوت کسب‌وکار معانی متفاوتی از آن برداشت می‌شود و ارائه یک تعریف یکسان در همه کسب‌وکارها مقدور نیست.این نقصان در تعریف مدل‌های نوین کسب‌وکار الکترونیک بیش از سایر حوزه‌ها احساس می‌شود.

مدل کسب‌وکار ابزاری است برای تأمین منافع مشتری و منافع بنگاه و کسب درآمد.

مدل کسب‌وکار به بیان ساده عبارت از متدی است که شرکت در فعالیت‌های تجاری در پیش‌گرفته و با کسب درآمد ثبات خود را حفظ می‌نماید. در این مدل با توجه به منابع در دسترس و نیاز مشتری، پیشنهادی برای عرضه ارزش مورد نظر مشتری ارائه‌شده و منافع و درآمد نصیب شرکت می‌سازد.

به تعبیری دیگر «مدل کسب‌وکار چگونگی کسب درآمد توسط بنگاه را با مشخص کردن جایگاه آن در زنجیره ارزش مشتری تشریح می‌کند.»

مدل کسب‌وکار توصیف ابزارها و روش‌هایی است که یک بنگاه بکار می‌گیرد تا به سودی که در طرح و نقشه بنگاه است برسد.مدل کسب‌وکار –کسب‌وکار را به عنوان یک سیستم در نظر می‌گیرد و سپس به این سؤال پاسخ می‌دهد که چگونه پول به دست بیاوریم تا زنده بمانیم و رشد کنیم؟

مدل کسب‌وکار روش یا پردازشی که به وسیله آن یک کسب‌وکار تولید پول می‌کند یا روشی که یک کسب‌وکار از فراورده‌ها یا سرویسهای خود ارزش اقتصادی تولید می‌کند . مدل کسب‌وکار یک دامنه وسیع از مدل‌های رسمی و غیررسمی را توصیف می‌کند که توسط بنگاه‌های اقتصادی برای توصیف جنبه‌های متنوع کسب‌وکار استفاده می‌شوند از جمله اهداف-استراتژی-زیر ساختها-ساختار سازمانی و سیاست‌ها.

مدل کسب‌وکار طرح‌ها و ایده‌های سازمان را به ارزش‌های اقتصادی تبدیل می‌کند. مدل کسب‌وکار می‌دهند که یک شرکت چگونه با تعیین کردن جایگاه در زنجیره ارزش کسب درآمد می‌کند که شامل موضوعات مختلفی در باره کسب‌وکار است که عبارت‌اند از کارآفرینی، استراتژی ها، مسائل اقتصادی، سرمایه‌گذاری، عملکردها و بازاریابی است

مدل کسب‌وکار توصیفی است از ارزشی که یک شرکت به یک یا چند بخش از مشتریان ارائه می‌دهد. طرحی است از شرکت و شبکه همکاران آن برای ایجاد، بازاریابی و تحویل ارزش و سرمایه‌های ارتباطی برای ایجاد جریاناتی که منجر به کسب درآمدهای مثبت (سود) و با ثبات می‌شوند

طراحی کالا، خدمات و جریان‌های اطلاعاتی شامل توصیفی از بازیگران مختلف کسب‌وکار و نقش‌های آن‌ها، توصیفی از مزایای بالقوه برای بازیگران مختلف کسب‌وکار و هم‌چنین توصیفی از منابع درآمدی است

مدل کسب‌وکار با طرح چند سؤال اساسی شناسایی می‌شود:

·         مشتری کیست؟

·         ارزش مشتری چیست؟

·         چگونه می‌توان ارزش لازم را با هزینه‌ای مورد قبول به مشتری ارائه کرد؟

·         چگونه می‌توان حاشیه امنیت مطمئنی در برابر رقیب‌ها ایجاد کرد؟

مدل کسب‌وکار طرح‌ها و ایده‌های سازمان را به ارزش‌های اقتصادی تبدیل می‌کند. مدل کسب‌وکار می‌دهند که یک شرکت چگونه با تعیین کردن جایگاه در زنجیره ارزش کسب درآمد می‌کند که شامل موضوعات مختلفی در باره کسب‌وکار است که عبارت‌اند از کارآفرینی, استراتژی ها, مسائل اقتصادی, سرمایه‌گذاری, عملکردها و بازاریابی است.

یک مدل کسب‌وکار جدید به صورت زیر شکل می‌گیرد.

·         باهدف قراردادن بخش جدید یا بخش‌هایی که در اثر اهمال‌کاری با مشکل مواجه‌اند

·         با شناسایی نیازهای جدید یا فراموش‌شده مشتریان

·         با یافتن راه‌های جدید برای تولید و تحویل، تولید محصولات جدید و یافتن مشتریان جدید

یک مدل کسب‌وکار موثر و قابل‌اجرا باعث خلق و هدایت ارزش افزوده بیشتری نسبت به سایر گزینه‌های موجود می‌شود. این مدل ممکن است برای مشتریانی که ارتباطشان را با سازمان شما قطع کرده‌اند ارزش‌های بیشتری به همراه داشته باشد یا ممکن است به طور کلی روش‌ها و شیوه‌های سنتی انجام کارها را کنار گذارد. از سوی دیگر ممکن است مدل کسب‌وکار به علت تفکر نامناسب موثر و کارا نباشد زیرا رقیبان مدل‌های کسب‌وکار بهتری را گزینش کرده‌اند.

مدل‌های کسب‌وکار از زمان‌های پیشین وجود داشته‌اند با این وجود در زمان‌های مختلف با نام‌های گوناگونی مورد استفاده قرارگرفته‌اند؛ اما در نهایت تمامی مدل‌های کسب‌وکار ناشی از لزوم شکل‌گیری زنجیره ارزش در یک کسب‌وکار هستند. اولین نام مطرح‌شده در این خصوص توسط استاد دانش مدیریت یعنی مایکل پورتر مطرح شد.

* فعالیت‌هایی که باعث شکل‌گیری زنجیره ارزش می‌شوند را می‌توان به سه بخش تقسیم کرد.

1.      فعالیت‌های مرتبط با درست کردن چیزی، طراحی، خرید مواد خام، ساخت و فعالیت‌هایی از این دست.

2.      فعالیت‌های مرتبط با فروش چیزی، جستجو و یافتن مشتری، دادوستدهای فروش، توزیع محصولات و یا انتقال خدمات

3.      پشتیبانی عملیات نظیر منابع انسانی، زیرساخت‌ها و توسعه فناوری

با بهره‌گیری از نظریه و راه‌کار زنجیره ارزش ما می‌توانیم بفهمیم که چگونه بخش‌های یک کسب‌وکار با هم هماهنگ می‌شوند. یک مدل کسب‌وکار ممکن است باهدف طراحی محصولی جدید برای نیازهای پیش‌بینی‌نشده تهیه شود و یا ممکن است بر روی راه‌های بهتر تولید، فروش یا توزیع محصولات و خدمات تمرکز کند.

یک مدل کسب‌وکار جدید و خوب اغلب اوقات حاصل ترکیب عناصری از هر دو طرف است و مزیت‌های رقابتی مختلفی را به همراه دارد که فراتر از یک محصول جدید یا یک فرایند بهینه‌سازی در جریان زنجیره ارزش است.

ماگرتا مدل کسب‌وکار خوب را دارای دو ویژگی مهم می‌داند:

1.   از منطق و استدلال محکمی برخوردار باشد یعنی بداند مشتری چه کسی است؟چه ارزشی دارد؟و شرکت چگونه می‌تواند با ارائه ارزش به او کسب درآمد کند.

2.      مدل کسب‌وکار باید زمینه‌ساز تولید سود برای شرکت باشد.

تعریف اجزاء یک مدل کسب‌وکار

·         پيشنهاد ارزشی (Value Proposition

بعد از توصیف مشکل مشتری، محصول یا خدماتی که می‌تواند پاسخگوی این مشکل باشد، پيشنهاد ارزشی نامیده می‌شود. ارزش این محصول و یا خدمات از دیدگاه مشتری، در تعیین این پيشنهاد ارزشی ملاک قرار می‌گیرد.

·         بخش بازار (Market Segment)

گروه مشتریان که مورد هدف قرارگرفته‌اند. باید توجه داشت که بخش‌های مختلف بازار نیازهای متفاوتی دارند. گاهی نوآوری در یک Business Modelبعد تغییر در بخش بازار شکوفا می‌شود.

·         ساختار زنجیره ارزش (Value Chain Structure)

جایگاه فعالیت‌های شرکت در زنجیره ارزش و نحوه به دست آوردن بخشی از ارزش تولیدشده در زنجیره توسط شرکت، ساختار زنجیره ارزش را تشکیل می‌دهد.

·         تولید سود و حاشیه (Revenue Generation And Margine)

چگونه سود حاصل می‌شود؟ (از طریق فروش، اجاره، عضویت، پشتیبانی و...) ساختار هزینه‌ای چگونه است و حاشیه سود مورد نظر چگونه به دست می‌آید؟

·         جایگاه در شبکه ارزش (Position In Value Network)

شناسایی رقبا، شرکت‌های مکمل و اثراتی که شبکه همکاری می‌تواند برای مشتریان ایجاد کند. این تعاریف جایگاه شرکت در شبکه ارزش را توصیف می‌کند.

·         استراتژی رقابت (Competitive Strategy)

چگونه شرکت سعی می‌کند یک "مزیت رقابتی" ماندگار برای خود بسازد. این مزیت ممکن است در نوع مدیریت نمودن هزینه‌ها باشد و یا در Niche Strategy و یا همان بازار پنهان و دنج و غیرقابل‌دسترس توسط رقبا. در هر صورت وجود این مزیت رقابتی الزامی است.

 

 

یک مدل کسب‌وکار می‌تواند با یکی از روش‌های زیر طراحی شود.

1.      نوآوری: یک مدل کسب‌وکار برای اولین بار با فکر و ایده‌ای نوآورانه طراحی گردد.

2.      احیاء: یک مدل کسب‌وکار قدیمی مجدد احیاء گردد.

3.      تغییر: یک مدل کسب‌وکار موجود باکمی تغییر در یکی از شش اصل فوق به مدل کسب‌وکار جدیدی تبدیل گردد.

4.      اتخاذ: یک مدل کسب‌وکار به صورت کامل برای شغل دیگر و یا کشوری دیگر مورد استفاده قرار گیرد.

مدل جدید کسب‌وکار

مدل‌های کلاسیک و سنتی کسب‌وکار که ساختار مشابهی را به همه شرکت‌ها از جنرال موتورز گرفته تا مایکروسافت دیکته می‌کردند مغایرت‌های بسیاری با شرایط امروزی داشتند که از بین رفتند. مدیران برتر باید از روش‌های رهبری هدفمند و مدبرانه‌ای برای موفقیت در آینده استفاده می‌کردند بنابراین یک مدل جدید کسب‌وکار زمانی به وجود می‌آید که بیشتر مأموریت‌های کلیدی سازمان را مورد توجه قرار دهد و با استفاده از جریان دانش و اطلاعات تولید و مورد تأیید افراد زیادی قرارگرفته باشد نه اینکه به صورت خاص از سوی افرادی حکم شود.

مدل کسب‌وکار برای بخش اصلی نوآوری در پروژه‌ها

مدل کسب‌وکار تصویری از نحوه ایجاد ارزش اقتصادی یک نظریه و راه‌کار نوآورانه برای کاربر نهایی، برای شرکت و شرکای تجاری محسوب می‌شود. مدل کسب‌وکار با توجه به زیرساخت‌های مورد نیاز به دنبال راه‌های ساده و مناسب برای مشتریان و سودمند برای شرکت‌ها جهت انتقال محصولات و خدمات به بازار است.

مدل کسب‌وکار تبدیل‌کننده نوآوری به ارزش اقتصادی معرفی شده است و برای تبدیل شدن یک ایده و طرح نو به مدل کسب‌وکار باید به شاخه‌ها و موضوعات شش گانه زیر توجه کرد:

1.      استراتژی رشد

2.      استراتژی رقابتی

3.      مدل درآمدزایی

4.      ساختار زنجیره ارزش

5.      بخش‌های بازار

6.       اهداف و مقاصد ارزشی

ساختار یک مدل کسب‌وکار

·        استراتژی اصلی

استراتژی اصلی در کل به شیوه شرکت برای رقابت می‌پردازد. عناصر استراتژی اصلی شامل مأموریت بنگاه، محدوده بازار و محصول و تفاوت‌های اساسی است.

* مأموریت ؛ این بخش دربرگیرنده آنچه که شرکت هدف قرارداده و قصد انجام آن را دارد است.

* راهکار ؛ هر شرکتی باید راه‌کارهای رقابتی خود را در مورد واژه‌های مشتریان، فواصل جغرافیایی و محصولات مختلف تعریف کنند. این کارگاهی اوقات سبب رسیدن به ایده‌ها و ابتکارات تازه‌ای در کسب‌وکار خواهد شد.

تفاوت‌های اساسی: چه تفاوت‌هایی در کارها و برنامه‌های شرکت باعث برتری آن‌ها در برابر رقبا می‌شود؟

·        منابع استراتژیک

مزیت رقابتی می‌تواند ناشی از منحصربه‌فرد فرد بودن یک شرکت در منابع خاصی باشد. ایجاد تغییرات در منابع می‌تواند زمینه‌ساز خلق ایده‌های جدیدی در کسب‌وکار باشد.

·        ویژگی‌های اصلی

 این مورد شامل مهارت‌ها و توانمندی‌های خاص یک شرکت می‌شود.

·        دارایی‌های اصلی

دارایی‌های اصلی شامل این موارد است؛ نام تجاری، حق مالکیت انحصاری ایده‌ها و اختراعات، زیرساخت‌ها و امکانات، استانداردهای شخصی، اطلاعات مشتریان و هر چیزی که محدود و باارزش باشد.

·        فرآیندهای اصلی

 این بخش شامل متدلوژی‌ها و فعالیت‌های روزمره برای تبدیل ورودی‌ها به خروجی مناسب است. در واقع فعالیت‌هایی هستند که دارایی‌های موجود و سایر ورودی‌ها را برای مشتریان به ارزش تبدیل می‌کند.

هماهنگ‌سازی منابع استراتژیک یک فاکتور حیاتی در ایجاد یک مدل کسب‌وکار است. با هماهنگ‌سازی می‌توان رابطه مناسبی بین ویژگی‌ها، دارایی‌ها و فرآیندها به وجود آورد و یک مدل خوب کسب‌وکار را تهیه کرد.

·        ارتباط مشتریان

ارتباط مشتریان دارای چهار عنصر اصلی است که شامل پیاده‌سازی و پشتیبانی, مدیریت اطلاعات, مدیریت ارتباطات و قیمت‌گذاری است.

اجرا و پشتیبانی: این بخش بیانگر نحوه رسیدن به مشتری است کانال‌های مورد استفاده، شیوه‌های پشتیبانی مشتریان و خدمات قابل ارائه به سطوح مختلف از جمله موضوعات قابل‌توجه در این بخش هستند.

·        مدیریت اطلاعات

این بخش در مورد نحوه جمع‌آوری اطلاعات و شیوه استفاده از آن‌ها برای خدمت رسانی به مشتریان است. هم‌چنین بیانگر توانایی شرکت برای به کار بردن اطلاعات باهدف بهینه‌سازی ارزش‌های مورد نظر مشتریان است.

·        مدیریت ارتباطات

روش طبیعی میان کنش‌های بین تولیدکننده و مشتری چیست؟ آیا یک ارتباط رو در رو است یا رابطه‌ای غیرمستقیم وجود دارد؟ یک رابطه مداوم است یا به صورت گاه و بیگاه اتفاق می‌افتد؟ کدام شیوه ارتباطی برای مشتری آسان تر است؟ میزان وفاداری مشتریان چگونه است؟

·        قیمت‌گذاری

 مشتری می‌تواند به روش‌های مختلفی همچون مستقیم، غیرمستقیم و شیوه‌های دیگر مورد حمایت قرار گیرد.

می‌توان قیمت ثابت یا نوسانی متأثر از بازار را در نظر گرفت که هر یک از این شیوه‌ها می‌تواند راه‌کارهای کسب‌وکار را دچار تغییر کند.

·        شبکه ارزش

چهارمین عامل و شاخص در مدل کسب‌وکار شبکه ارزشی است که شرکت را احاطه کرده است. شبکه ارزش شامل تأمین‌کنندگان، شریک‌ها و همکاران تجاری است. هماهنگ‌سازی و مدیریت شبکه ارزش می‌تواند زمینه‌ساز رسیدن به راهکارهای بدیعی در کسب‌وکار باشد.

·        تأمین‌کنندگان

ارتباط عمیق با تأمین‌کنندگان می‌تواند به عنوان یک امتیاز مهم در تهیه یک مدل کسب‌وکار به شمار آید.

·        شریکان تجاری

 شرکای تجاری نقش مهمی در تکمیل محصولات و یا راه حل دارند.

همکاران تجاری ؛ ممکن است شرکت برای همکاری با دیگر رقبای همفکر خود به توافق برسد. این در حالی صورت می‌گیرد که ریسک فعالیت‌ها بالاست و شرکت‌ها ضمن اتحاد با یک دیگر بر سر ریسک‌ها و درآمدهای موجود شراکت می‌کنند.

علل ناکارآمدی مدل‌های کسب‌وکار

زمانی که مدل‌های کسب‌وکار موجود غیر موثر می‌شوند با مشکلاتی مواجه می‌شوند جای خود را به مدل‌های تازه می‌دهند. شرکت‌ها می‌توانند دو اشتباه ساختاری را در مورد مدل‌های کسب‌وکار صورت دهند. آن‌ها ممکن است علی‌رغم تغییر محیط از مدل‌های منسوخ استفاده کنند و یا مدام در حال تغییر مدل کسب‌وکار خود باشند.

در این صورت تازه‌واردها به راحتی با استفاده از مدل‌های کسب‌وکار مناسب از موقعیت‌های موجود بهره می‌برند و قوانین بازی را به نفع خود عوض می‌کنند. در این بخش ما چند دلیل را برای شکست برخی مدل‌های کسب‌وکار ارائه می‌کنیم.

عموماً مدل‌های کسب‌وکار به علت ضعف اهداف و مقصودهای ارزشی شکست می‌خورند.این موضوع ممکن است زمانی اتفاق بی افتد که شرکت‌ها درک درستی جایگاه ارزش در زنجیره ارزش نداشته باشند.

ناتوانی در برقراری تعادل بین آنچه باید با استفاده از توانایی‌های داخلی انجام شود و انچه باید برونسپاری شود دلیل اصلی رد شدن یک مدل کسب‌وکار است. امروزه ادغام‌های عمودی در بسیاری از سازمان‌ها دلیلی عمده شکست مدل‌های کسب‌وکار است.

با توجه به اینکه فرآیند و توانایی‌های خاص ممکن است کمک بزرگی برای استراتژی‌های جاری باشد برونسپاری آن‌ها ممکن است باعث شکل‌گیری یک اشتباه بزرگ شود.

مدل‌های کسب‌وکار زیادی بر پایه اولین جایگاه به دست آمده در بازار و اهرم قراردادن آن برای دستیابی به سود بنا می‌شوند؛ اما گاهی اوقات شرکت‌ها از مدل کسب‌وکار دو مرحله‌ای استفاده می‌کنند که باعث رسیدن به تعادل در فاز اول می‌شود؛ اما با این وجود نباید از ریسک موجود در هر یک از دو مرحله غافل شوند.

* نتیجه‌گیری

در جهان امروز طراحی مدل‌های کسب‌وکار به طور فزاینده‌ای از اهمیت برخوردار شده است چرا که استراتژی‌ها به آسانی قابل تقلید و تکرار شده‌اند. ابداع یک مدل کسب‌وکار نمایانگر حد بالای تغییرات در ابداع محصولات یا فرایندهای جدید است.

با بهره‌گیری از مزیت‌های رقابتی مختلف یک مدل کسب‌وکار جدید می‌تواند باعث پرش و جهش قابل‌توجهی در رقابت‌های اقتصادی باشد.

قابلیت‌های بهره‌برداری از فناوری اطلاعات به صورت کلی و بهره‌برداری از اینترنت به صورت خاص نشان می‌دهد که رقابت‌های تجاری فارغ از زمان و مکان صورت می‌پذیرد. در شرایط حاضر و با توسعه سیستم‌های اطلاعاتی و ارتباطی تنها سازمان‌های سنتی هستند که بر موقعیت‌های خود و عدم تغییر تاکید می‌ورزند.

9- مدیریت فرآیند

تعاریف بسیار زیادی از مدیریت ارائه‌شده است، یکی از جامع‌ترین این تعاریف در ذیل آمده است مدیریت عبارت است از علم و هنر برنامه‌ریزی (پیش‌بینی) ، سازمان‌دهی (تقسیم کار و تفکیک وظایف، هدایت و رهبری ، راهنمایی کردن زیردستان و توانایی نفوذ کردن در دل ایشان، نظارت و کنترل ( ناظر بودن بر اعمال ایشان و اصلاح اشتباهاتشان ) و نهایتا ایجاد هماهنگی (برقراری نگرش سیستمی بین کارکنان ) برای رسیدن به هدف یا اهداف از پیش تعیین‌شده است.

* فرآيند چیست ؟

معنای لغوی واژه فرآيند به معنی روش ويژه انجام کار است که شامل مراحل و فعالیت‌های متعددی است.

از ديدگاه سيستمی يک فرآيند عبارت است از آنچه که ورودی را به خروجی تبديل می‌نماید.به عبارت ديگر فرآيند دربرگیرنده چگونگی انجام کار است. با اين ديدگاه دستگاه گوارش انسان:يک رايانه و حتی وظايف محوله به يک فرد در سازمان هر يک بيانگر يک فرايند است.

 

تعریف دیگر ؛ فرآيند مجموعه فعالیت‌های متوالی و مرتبط بوده که محصول خاصی را به وجود می‌آورد و برای ایجاد این محصول به درون دادهای خاصی نیاز دارد که زمینه را برای درست عمل نمودن آن فراهم می‌سازند.هر کسی که حداقل در یکی از مراحل عملکرد فرآيند درگیر باشد، صاحب فرآيند محسوب می‌گردد.فرآيندهای موجود در هر سازمان برای دستیابی به مأموریت سازمان طراحی‌شده‌اند؛ تا با عملکرد بهتر نیازهای اساسی مردم را تأمین نمایند.

برای پاسخگویی به نیازها و خواسته‌های مشتری‌ها باید فرآيندهای موجود کارایی و اثربخشی لازم را داشته باشند. یک فرآيند زمانی کارایی لازم را خواهد داشت که به صورت درست انجام گیرد و زمانی از اثربخشی برخوردار خواهد بود که به صورت درست انتخاب و طراحی‌شده باشد. کارایی هر فرآيند انجام درست‌کار و اثربخشی آن انتخاب درست‌کار را نشان می‌دهد.

 

سامانه

مجموعه‌ای از روش‌ها ، رویه‌ها و شیوه‌هایی كه با يكديگر در تعامل می‌باشند و هدف  مشتركي را دنبال می‌کنند

انواع سامانه

Ø  فرعي: جزئي است كه بر خود نظارت داشته و ضمن انجام وظيفه    خاص، براي رسيدن به هدف معيني می‌کوشد .سامانه فرعي يكي از اجزاي تشکیل‌دهنده سامانه بزرگ‌تری است بنام سامانه اصلي.سامانه مذكور در حين انجام دادن وظايف خود ، در جهت تحقق اهداف سامانه بزرگ‌تر نيز فعاليت می‌کند.

Ø     اصلي : سامانه‌ای است كه از به هم پيوستن چند سامانه فرعي پديد می‌آید.

سامانه‌های باز و بسته

Ø     سامانه باز : سامانه‌ای كه با محيط خود در ارتباط است.

Ø  سامانه بسته:  سامانه‌ای است ساده كه با محيط خود ارتباط بر قرار نمی‌کند و در بر خورد با محيط ، سازمان خود را از دست می‌دهد و يا جهت فعاليتش تغيير می‌کند .

چرا مدیریت فرآیند؟

E   عدم اطلاع برخی مدیران از تمامی فرآیندهای حوزه مأموریت

E   تفاوت در روش‌های اجرای فرآیندها در واحدهای مشابه

E   فاصله گرفتن بسیاری از فرآیندها با طراحی‌های اولیه یا استانداردها

E   کاهش شدید کیفیت خدمات،کاهش رضایت مشتریان، افزایش بیکاری محسوس و نامحسوس،کاهش بهره‌وری

E    عدم تمرکز بسیاری از کارکنان و مدیران بر نتایج فرآیندها

E   عدم حمايت برخي اهداف سازماني توسط فرايندهاي موجود

E   روشن نبودن مسئولیت‌ها و تداخل مسئولیت‌ها در برخي فرايندها

E   تعدد نقاط تصمیم‌گیری در هر فرايند و طولاني شدن سيكل انجام فرايند

E   بخشي نگري در بهبود فرايندها

E   عدم اندازه‌گیری سيستماتيك عملكرد فرايندها

E   الگوبرداري پراكنده در توسعه فرايندها

نگرش فرآیندی کمک می‌کند تا به این سؤالات پاسخ دهیم؟

Ø     مجموعه ما برای ایجاد چه تغییری به وجود آمده است؟

Ø     چه فعالیت‌هایی در این سازمان انجام می‌شود؟

Ø     در نتیجه این فعالیت‌ها چه تغییراتی حاصل می‌شود؟

Ø     ارتباط این تغییرات با تغییر نهایی چیست؟

Ø     ارتباط این فعالیت‌ها با یکدیگر چگونه است؟

Ø     آیا می‌توان فعالیتی را در مجموعه شناسایی کرد که تأثیری بر محصول نهایی نداشته باشد؟

اهداف مدیریت فرآیند

Ø     برقراری ارتباط بین گام‌های مورد نیاز برای انجام کار

Ø     ایجاد ثبات رویه و کاهش تنوع سلیقه در انجام عملیات

Ø     افزایش ارزش افزوده

Ø     مستندسازی

Ø     افزایش کارایی ،سودآوری،کیفیت فرآیندهای تولید خدمات

 

اهمیت نگرش فرآيندی در سازمان:

کارکنان را به شناخت جامع وضعیت موجود سازمان رهنمون می‌سازد.باعث می‌شود کارکنان به یک تحلیل جامع از وضعیت سازمان دست یابند.

وقتی تمام اجزا و قسمت‌های مختلف یک مسئله شناخته شود. شناسایی عوامل موثر بر قسمت‌های مختلف به راحتی امکان‌پذیر خواهد بود.

کارکنان را در انتخاب راه حل مناسب و کلیدی یاری می‌نماید.

فرهنگ خود سنجی را در سازمان به وجود می‌آورد.

با مشخص نمودن اجرای مختلف فرآيندها سنجش جامع را به وجود می‌آورد.

به دورنما و مأموریت سازمان معنا می‌بخشد.

به ایجاد دیدگاه مشترک در کارکنان کمک می‌کند.

با شناخت مشتری‌ها به ایجاد ارتباط با آن‌ها کمک می‌کند.

با شناخت مشتری‌های داخلی هماهنگی درون بخشی را تقویت می‌کند.

سازمان‌های عمومی را به سازمان‌های مسطح و افقی تبدیل می‌نماید.

پایش و ارزشیابی را در درون خود دارد.

تعیین اهداف کلان و بلندمدت سازمان

تعیین استراتژی برای سوق به اهداف سازمان

کنترل بر کلیه فرآیندها و خدمات و منابع انسانی

مقایسه وضعیت پیشرفت هر دوره نسبت به دوره‌های گذشته بر اساس استراتژی های تعیین‌شده

ارائه راهکارهای سیستمی برای نیل به اهداف کلان سازمان

* فرايندها به چهار دسته اصلي ذيل تقسيم می‌شوند   ؛

n      فرايندهاي هسته‌ای

n      فرايندهاي اصلي

n      فرايندهاي پشتيباني

n      فرايندهاي مديريتي

 

فرايندهاي هسته‌ای

اين دسته از فرايندها هدف اصلي از تشکيل سازمان می‌باشند، به عبارت ديگر اين فرايندها مرتبط با محصولات توليدي يا خدمات ارائه‌شده توسط سازمان هستند. يک سازمان به تعداد محصولات يا خدمات ارائه‌شده به مشتريانش، فرايند هسته‌ای دارد.

n     فرايندهاي اصلي

اين دسته از فرايندها باعث تحقق فرايند هسته‌ای می‌شوند به طوری که اگر اين فرايندها وجود نداشته باشند فرايند هسته‌ای محقق نمی‌گردد.

n     فرايندهاي پشتيباني

اين فرايندها باعث اجراي اثربخش فرايندهاي اصلي می‌گردند .

n     فرايندهاي مديريتي

n     مجموعه فرايندهايي را گويند که در حيطه وظايف مديريت ارشد سازمان است.

دامنه فرآيند

مشخص‌کننده دقيق اينکه فرآيند از کجا شروع و به کجا ختم می‌شود،  شامل چه می‌شود و  چه چيز  را شامل نمی‌شود .

درونداد هاي فرآيند

آن چيزهايي که در فرآيند به خروجي تبديل می‌شوند قابل‌لمس  يا غیر قابل‌لمس باشند .

زنجیره فرآيند:

مشتری: شخص یا واحدی که نتیجه کار شخص یا واحد دیگر را دریافت می‌کند.

فرآيند مدیریت:

فرآيندهایی هستند که وظیفه هدایت و رهبری نیروی انسانی در دستیابی به اهداف سازمانی را دنبال می‌کنند.

مثال: فرآيند آموزش مداوم کارکنان

درونداد: منابع انسانی و غیرانسانی لازم که برای عملکرد فرآيند ضروری هستند

اثر: یک تغییر نسبتاً پایدار در گیرنده خدمت است.

پی آمد:  بیان تأثیر اجتماعی وقوع اثر در گیرندگان خدمت است و به معنای وقوع یک تغییر جدید نیست  شاخص‌های فرآيند  (process Indicator )ارزشي كه می‌تواند براي تشخيص اثربخشي فرآيند به‌کاربرده شود .

 

ویژگی‌های مدیریت فرآيند

1- روندها در مقابل نتایج

در مدیریت سنتی همواره نتایج مورد توجه بوده و تمام تصمیم‌گیری‌ها بر مبنای محصولات به دست آمده گرفته می‌شود و در نتیجه پیشگیری از به وجود آمدن نواقصات اتفاق نمی‌افتد. چرا که فرآيند معیوب همچنان به تولید آن‌ها ادامه می‌دهد. باید توجه داشت که فرآيندها محصولات را به وجود می‌آورند و اگر درست عمل نمایند. به طور یقین محصولات و نتایج نیز درست به عمل خواهد آمد.

در یک سازمان در کنار توجه به نتایج و محصولات در جهت مطابقت آن‌ها با نیازهای مشتری‌ها، باید اندازه‌گیری عملکرد فرآيندها از ایجاد محصول مناسب و مورد نظر اطمینان حاصل شود.

2- پیشگیری در مقابل بازرسی

در مدیریت جامع کیفیت پیشگیری از ایجاد محصول معیوب، جایگزین بازرسی و کشف نواقصات می‌گردد. با برطرف کردن مشکل ممکن است در کوتاه مدت تغییراتی ایجاد گردد ولی این امر منجر به اصلاح فرآيندها نخواهد شد. باید توجه نمود که نتایج خودشان معلول بوده و در اثر علت‌هایی به وجود می‌آیند که در واقع همان فرآيندها هستند و پیشگیری زمانی به وجود خواهد آمد که این فرآيندها شناسایی و اصلاح گردند. در صورت برخورد با هر نوع مشکل (معلول) در سیستم باید با تحلیل درست و منطقی به دنبال علت ریشه‌ای گشت که این علت در یکی از فرآيندهای حمایت‌کننده و پشتیبان و یا در خود روند فرآيند قرار دارد و با تهیه برنامه ارتقا برای فرآيند معیوب نسبت به برطرف نمودن دائمی معلول کمک نمود.

3- فرآيندها در مقابل گروه‌ها

اغلب فرآيندها در یک سازمان از گروه‌های مختلف سازمانی می‌گذرند. نگرش بخشی بااهمیت دادن به اجرا و وظایف بخش یا گروه خاص مانع تحقیق اهداف سازمانی بوده و با جلوه گر ساختن منافع کوتاه مدت، گروهی و بخشی از مانع از دستیابی به منافع درازمدت سازمانی می‌گردد. نگرش فرآيندی با تأکید به فرآيندها کارکنان را در طول یک فرآيند در کنار هم قرارداده و باعث تشکیل تیمهای بین بخشی و شبکه‌ای گردیده و تلاش‌های کارکنان را در راستای اهداف کلیدی سازمان قرار می‌دهد و بدین سان کار تیمی را ایجاد و گسترش می‌دهد.

4- نگرش فرآيندی و تفکر سیستمیک

در نگرش فرآيندی این نکته مورد توجه قرار می‌گیرد که تمام فرآيندها در ارتباط با همدیگر بوده و از عملکرد یکدیگر تأثیر می‌پذیرند. همچنین اهمیت درروندادها در عملکرد مطلوب فرآيندها ونیز تأثیر آن‌ها در بروندادهای حاصله مورد بحث قرار می‌گیرد و تأکید بیشتر روی کارهای تیمی اهمیت ارتباط اجرا را در ایجاد محصولات مناسب یادآور می‌سازد.این عوامل در مقیاس کوچک منجر به تقویت تفکر سیستمیک گشته و کارکنان را از دایره تنگ خودبینی و محدود شدن در زندان گروه رها ساخته و در ذهن آن‌ها تفکر سیستمیک را تقویت می‌نماید. در واقع فرآيند محوری تفکر سیستمیک را به صورت عملی تمرین می‌دهد.

5- نگرش فرآيندی و کیفیت

برای پاسخ به نیاز خاص مشتری باید فرآيندی خاص و دروندادهای آن تأمین و اجرا شود، تا اثرات آن در مشتری ظاهر گردد. نگرش فرآيندی این اجزا را در کنار هم نگریسته و درست بودن تمام آن‌ها را مورد تأکید قرار می‌دهد. بر اساس این نگرش، نباید کیفیت فقط محدود به زمان ارائه خدمت شود، درحالی‌که ممکن است خدمت ارائه‌شده درست طراحی نشده باشد. کیفیت ارزشیابی وجود داشته باشد تا بتوان از کیفیت در سازمان حرف زد. فرآيند محوری با پرداختن به کیفیت در تمام مراحل ما را متوجه مفهوم جامعیت کیفیت می‌سازد.

6- جایگاه جدید مشتری در نگرش فرآيندی

در یک سازمان سلامت، فرآيندها در پاسخ به نیازهای مشتری‌ها در زمینه تأمین سلامت آن‌ها طراحی و اجرا می‌گردند. برای ایجاد تغییر و اثر مطلوب در یک گیرنده خدمت خود شخص باید از آگاهی لازم در رابطه با مواقع نیاز به مراقبت خاص برخوردار بوده و برای استفاده از آن در موقع نیاز شخصاً مراجعه نموده و به طور کاملاً درست خدمت مورد نیاز را دریافت نماید و پس از ترک واحد ارائه‌دهنده خدمت از دستورات دارویی و غیر دارویی داده‌شده استفاده دست نموده و در مواقع توصیه‌شده برای مراقبت مجدد مراجعه نماید تا بتوان از ایجاد اثر مورد نظر در ایشان اطمینان یافت. این نکته مهم است که کارکنان به این نگرش دست یابند که یک فرآيند سلامت فقط در ارائه خدمت محدود نمی‌شود و با اطمینان از کیفیت مطلوب در خدمت ارائه‌شده نمی‌توان از بهبود و یا ارتقای سلامت شخص مطمئن شد. برای ایجاد اثر مطلوب در مشتری باید خود او نیز در روند فرآيند مشارکت داده‌شده و در واقع به عنوان صاحب فرآيند تلقی گردد و این نکته مشتری را در جایگاه شریک قرار می‌دهد و نه صرفاً یک فرد گیرنده خدمت و در خارج از حیطه عملکرد فرآيند.

7- نگرش فرآيندی و آرمان مشترک (دورنمای سازمانی)

نگرش فرآيندی با اولویت دادن به فرآيندها و تشکیل تیمهای بین بخشی و تلاش‌های کارکنان را در راستای اهداف درازمدت سازمانی قرار می‌دهد و با از بین بردن پراکنده کاری‌ها و دوباره‌کاری‌ها و کارکنان را همدل و همراه می‌سازد و زبان مشترکی را در سازمان ایجاد می‌نماید.  آقای پیتر سنج داشتن ارمان مشترک را یکی از نیازهای اساسی سازمان‌های پیشرو میداند.

8- تفکر تیم سلامت منطقه در مقابل تمرکز روی ساختار درونی (دولتی)

با توجه به تأثیر عوامل متفاوت در سلامت مردم و ساختار دولتی به تنهایی قادر به تأمین و ارتقای سلامت مردم و جامعه نبوده و نیازمند همکاری و هماهنگی قوی و موثر بین بخشی است. در مدیریت بر اساس فرآيندها چگونگی سازمان‌دهی را گام‌های فرآيند تعیین می‌نماید و اغلب فرآيندهای سلامتی از سازمان‌های مختلف عبور می‌نماید و برای عملکرد مطلوب بایستی تمام افراد دخیل در یک تیم گرد هم آمده و فرآيند را ارتقاء دهند. بر پایه ارتباطات با محوریت فرآيندهاست که مفهوم تیم سلامت در شهرستان و یا منطقه شکل می‌گیرد.

 

 

10-  مدیریت فرآیند کسب‌وکار

مدیریت فرآیند کسب‌وکارمجموعه فرآیندهایی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا کارایی کسب‌وکارشان را بهبود بخشند. در واقع این مجموعه فرآیندها، کارایی و اثربخشی هر سازمان را با اتوماتیک نمودن فرآیند کسب‌وکار آن سازمان بهینه می‌سازند. شناسایی فرآیندهای کسب‌وکار نسبتاً ساده است. اما مشخص نمودن بخش‌های مختلف کسب‌وکار و یافتن صاحبان فرآیندها، دشوار است. مدیریت فرآیند کسب‌وکارعلاوه بر مدیریت فرآیندهای کسب‌وکاردر سازمان، یکپارچه‌سازی بی‌درنگ فرآیندها را با تأمین‌کنندگان، شرکای تجاری و مشتریان بر عهده دارد.

اصولاً با توجه به روند تغییرات محیط‌های کسب‌وکار، تمرکز اکوسیستم های کسب‌وکار را می‌توان به صورت زیر تقسیم نمود:

•    تولید بیشتر (تعداد) ، دهه 1960 میلادی

•    تولید ارزان (هزینه) ، دهه 1970 میلادی

•    تولید بهتر (کیفیت) ، دهه 1980 میلادی

•    تولید سریع‌تر (زمان) ، دهه 1990 میلادی

•    تنوع تولید بیشتر (سرویس) ، قرن 21 میلادی

بزرگ‌ترین چالش کسب‌وکار عبارت است از تغییر بازار و مشتریان، ظهور رقبای جدید و تغییر قوانین کسب‌وکار سازمان‌ها. در نتیجه به مرور زمان نیاز به یک روش و سیستمی برای تعریف، مدیریت، تحلیل و بهینه‌سازی فعالیت‌های کسب‌وکاراحساس شد.

در گذشته مرسوم بود که برای هر یک از این فرآیندها، سیستم‌های جداگانه‌ای در محدوده آن فرآیند تهیه می‌شد که به سیستم‌های جزیره‌ای معروف بودند.

به مرور زمان مشکلات اساسی این نوع نگرش پدیدار می‌شد که یکی از بزرگ‌ترین آن‌ها این بود که چون هر یک از سیستم‌ها برای یک فرآیند خاص تهیه می‌شد، اتصال سیستم‌ها به یکدیگر مشکل یا حتی غیرممکن بود و از طرفی چون دید طراحی سیستم‌ها در مورد بخشی از سازمان و نه کل آن بود، این سیستم‌ها اهداف کلی سازمان را به نحو مطلوب برآورده نمی‌کردند.

بدین ‌صورت ایده سیستم‌های یکپارچه سازمانی به وجود آمد. در این دیدگاه برای سازمان یک سیستم متشکل از تعدادی زیرسیستم مستقل، ولی مرتبط با هم طراحی می‌شد که مشکلات مذکور را مرتفع می‌ساخت. با این حال یک مشکل اساسی که هنوز هم خودنمایی می‌کرد، حجم زیاد کار برای طراحی و پیاده‌سازی این سیستم‌ها بود.

به این صورت مدیریت فرآیند کسب‌وکارمطرح شد؛ مجموعه فرآیندهایی که با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمان‌ها، روشی یکپارچه برای تعریف، اجرا و مدیریت فرآیندهای کسب‌وکارسازمان‌ها را ارائه می‌کرد و با استفاده از متدها و ابزارهای خاص خود حجم کار توسعه راه‌حل‌های اطلاعاتی برای سازمان‌ها را به حداقل می‌رساند.

در زمینه تعریف مدیریت فرآیند کسب‌وکارو مفهوم آن، بین شرکت‌های مختلف و صاحب نظران این رشته اختلافاتی وجود دارد، ولی آنچه عموماً در بین این نظرات مشترک است این است که: مدیریت فرآیند کسب‌وکارروشی یکپارچه و نظام‌مند برای طراحی، اجرا و پایش فرآیندهای کسب‌وکاراست که ممکن است در هر یک از آن‌ها افراد یا نرم‌افزارها در سازمان درگیر باشند.

فرآيندهای کسب‌وکاراز فعالیت‌های هماهنگ اجرا شده كه برخی از اهدف کسب‌وکار را مورد توجه قرار می‌دهند تشکیل شده است.

فعالیت؛ عمل یا کاری است

که از طریق فرآيندهای کسب‌وکار انجام می‌شود.

این فعالیت‌ها که به صورت هماهنگ اجرا می‌شوند، می‌توانند فعالیت‌های سیستم، فعالیت‌های کاربر تعامل، یا فعالیت‌های دستي باشند. فعالیت‌های دستی توسط سیستم های اطلاعاتیپشتیبانی نمی‌شود. نمونه‌ای از یک فعالیت دستي، ارسال بسته به یک شریک تجاری است.

فعالیت‌های کاربر تعامل که کاركنان دانشيآن‌ها را انجام می‌دهند از سیستم های اطلاعاتیاستفاده می‌کنند. در آنجا هیچ فعالیت فیزیکی وجود ندارد. نمونه‌ای از یک فعالیت تعامل انسانی  واردکردن اطلاعات در مورد ادعای بیمه در یک محیط مرکز تماس است. از آنجا که انسان از سیستم های اطلاعاتیبرای انجام این فعالیت‌ها، استفاده می‌کند، بنابراين برنامه‌های کاربردی بايد رابط کاربر مناسب داشته باشند تا بتوانند مؤثر باشند. این برنامه نیاز به اتصال به back-endسیستم های اطلاعاتي موجود که اطلاعات واردشده در آن ذخیره‌شده‌اند دارد تا آن را برای استفاده‌های بعدی در دسترس قرار دهد.

بعضي از فعالیت‌ها که در طول فعال‌سازی فرآيند کسب‌وکار منتقل می‌شود، از ماهیت فعالیت‌های دستي هستند، اما تغییرات حالت در سیستم مدیریت فرآيند کسب‌وکاربا استفاده از فعالیت‌هاي کاربر تعامل، واردشده است. به عنوان مثال، تحویل بسته را می‌توان با یک سیستم اطلاعاتبه تصوير كشيد. به طور معمول، تحویل واقعی بسته توسط گیرنده با امضای او كه شناخته شده است، انجام می‌شود.تحویل واقعی اطلاعات مهم در فرآيندهای لجستیک (تداركاتي) کسب‌وکار است که باید به درستی توسط سیستم های اطلاعاتی ارائه شود.

انواع مختلفی از رويدادها در طول این فرآيندهاي لجستیک وجود دارد. این رويدادها اغلب به عنوان اطلاعات ردیابی در دسترس کاربراناست. درحالی‌که فعالیت‌هایی که از ماهیت دستی‌اند، يك سیستم های اطلاعاتی - سیستم ردیابی - اطلاعات را در مورد وضعیت فعلی فرآيند، دريافت می‌کند.

فعالیت‌های سیستم شامل کاربر انسانی نمی‌شود، یعنی کاربر دخالتی ندارد. آن‌ها توسط سیستم های اطلاعاتیاجرا می‌شوند. نمونه‌ای از فعالیت‌های یک سیستم در حال بازیابی اطلاعات بورس و سهام از یک برنامه کارگزار سهام و یا چک کردن تعادل یک حساب بانکی است. فرض بر این است که پارامترهای واقعی مورد نیاز برای صورت حساب در دسترس هستند. اگر یک کاربر انسانی این اطلاعات را فراهم کند، سپس اين فعالیت‌ها از نوع تعامل با کاربر است. در هر دو نوع از فعالیت‌ها نیاز به دسترسی به سیستم های نرم‌افزاری مربوطه، است.

بخش‌های معینی از فرآيند کسب‌وکاررا می‌توان توسط تکنولوژی گردش کاربه اجرا رساند. با سیستم مدیریت گردش کارمی‌توانید مطمئن شويد که فعالیت‌های فرآيند کسب‌وکاردر جهت مشخص‌شده انجام می‌شوند و اینکه سیستم های اطلاعاتیمورد استفاده عملکرد کسب‌وکار را به تحقق رسانده‌اند. این رابطه بین فرآيندهای کسب‌وکارو گردش کارتوسط انجمن (اتحاد) میان کلاس‌های مربوطه، نشان داده می‌شود.

ما استدلال می‌کنیم که "گردش کار، یک زیر کلاس از فرآيند کسب‌وکارنيست،" بلکه "گردش کار بخشی از فرآيند کسب‌وکاررا تحقق می‌بخشد."

با توجه به نوع فعالیت‌های ذکرشده، از زمانی که فعالیت‌های سیستمی می‌توانند در هر نوعی از گردش کار، گردش کار سیستم، یا گردش کار تعامل کاربردخالت کنند، فعالیت‌های سیستم با گردش کارهمراه‌اند (متحدند). همچنین فعالیت‌های کاربر تعاملو فعالیت‌های دستی، تنها می‌توانند در گردش کارکاربر تعاملشرکت کنند.

مدل‌سازی از عملکرد تا فرایند

زنجیره‌ی ارزش مجموعه‌ای از عملیاتی است که در یک صنعت به صورت زنجیر گونه انجام می‌پذیرد تا به خلق ارزش منجر شود. به این صورت که در هر حلقه، ارزشی به محصول نهایی افزوده می‌گردد... (ادامه مطلب)

از عملکرد کسب‌وکار تا فرآیندهای کسب‌وکار

* زنجیره‌ی ارزش مجموعه‌ای از عملیاتی است که در یک صنعت به صورت زنجیر گونه انجام می‌پذیرد تا به خلق ارزش منجر شود.

به این صورت که در هر حلقه، ارزشی به محصول نهایی افزوده می‌گردد.

مدل زنجیره‌ی ارزش کمک می‌کند تا بتوانیم تحلیل دقیق تری از سازمان‌ها و شرکت‌هایی که توان ایجاد ارزش و مزیت رقابتی دارند، داشته باشیم. فعالیت‌های اصلی یک زنجیره ارزش شامل موارد زیر می‌شود:

۱- تدارکات داخلی:

شامل دریافت، ذخیره‌سازی، انبارداری، کنترل، حمل‌ونقل، و برنامه‌ریزی است.

* 2- عملیات:

شامل ماشین‌کاری، بسته‌بندی، مونتاژ، نگهداری و تعمیرات تجهیزات، آزمایش محصولات، و تمام کارهایی که ورودی‌ها را به خروجی‌ها تبدیل می‌کند.

۳- تدارکات خارجی:

شامل تمام فعالیت‌هایی که به منظور رساندن محصول آماده به مشتریصورت می‌گیرد مانند: مدیریت توزیع، حمل‌ونقل، تکمیل سفارش، و انبار کردن.

۴- بازاریابی و فروش:

فعالیت‌هایی که خریدار را وادار به خرید محصول می‌کند. مثل: انتخاب کانال توزیع، تبلیغات، ترفیع، قیمت‌گذاری، و مدیریت خرده‌فروشی.

۵- خدمات:

خدماتی که ارزش محصول را برای مشتری افزایش می‌دهد. مانند: خدمات پشتیبانی، پاسخ‌گویی تلفن، و غیره... .

"زنجیره‌ی ارزش، يك ترتیب سطح بالا از عملیاتی كه سازمان انجام می‌دهد را فراهم می‌کند."

به منظور تهیه یک دیدگاه جزئی تر، این عملیات کسب‌وکاردر سطح بالا به عملیات کوچک‌تر شکسته و در نهایت، به فعالیت‌های فرآيندهای کسب‌وکار عملیاتی تبديل می‌شود. برای این کار، تجزیه عملكردی Functional decompositionیک انتخاب تکنیکی است.

به عنوان مثال در شکل، فعالیت‌های چك كردن ساده، تجزيه و تحليل سفارشاتو چک كردن پیشرفته توسط محدودیت‌های اجرايي با يكديگر مرتبط هستند. در این مثال فرآيند کسب‌وکاربا تجزيه و تحليل سفارشاتشروع می‌شود و سپس بر اساس تصمیمی که در حین اجرای فرآيندگرفته می‌شود، بررسی‌های ساده و یا بررسی‌های پیشرفتهانجام می‌شود. اين فرآيند به يك رويداد شروع و يك رويداد پايان اختصاص داده‌شده است. يعني فرآيند کسب‌وکاربا اين رخدادها آغاز و پايان می‌یابند.

هنگامی که یک فرآيند کسب‌وکارآغاز می‌شود، عملکردهای کسب‌وکاریکه شاملش می‌شوند نیاز دارند تا اجرا شوند. بنابراین، هر فعالیتی در یک فرآيند کسب‌وکاربه یک تکامل نیاز دارد. بنابراین تکمیل شدن یک فرآیندمی‌تواند بر پایه‌ی عملکرد سیستم اطلاعاتی باشد. مثل: ثبت یک مشتری جدید یا رزرو(ذخیره) پرواز. همچنین یک فعالیت می‌تواند توسط کارگر دانشیو بدون استفاده از سیستم های اطلاعاتی تکمیل شود.

مدل هاي فرآيند

تمرکز این بخش بر ارائه متا مدلي است که می‌توان  برای نشان دادن اجزای اصلی هر متا مدل فرآيند مورد استفاده قرار گیرد. هرگونه تلاش براي مدل‌سازی فرآيند، با شناسایی مفاهیم اصلی که ... (ادامه مطلب)

مدل های فرآيند

در این صفحه، متا مدل فرآيندساده معرفی شده است. تمرکز این بخش بر ارائه متا مدلي است که می‌توان  برای نشان دادن اجزای اصلی هر متا مدل فرآيندمورد استفاده قرار گیرد. هرگونه تلاش براي مدل‌سازی فرآيند، با شناسایی مفاهیم اصلی که نیاز به بیان آن‌هاست، شروع می‌شود. در متامدل‌سازی، مفاهیمی که ارائه می‌شوند، مدل ها هستند.

مدل های زیر به عنوان مفاهیم اصلي در متا مدل فرآيندشناخته شده است:

۱- مدل فرآيند: یک مدل فرآيند، مجموعه‌ای از فرآیندهای با ساختار مشابه ارائه می‌دهد. مدل های فرآیند سلسله‌مراتب دو سطحي دارند، بنابراین هر مدل فرآيندشامل مجموعه‌ای از مدل های فعالیت  می‌شود. هر مدل فرآيندمتشکل از گره‌ها و لبه‌های بی‌واسطه (مستقیم) است.

الف- لبه Edge : لبه‌های مستقیم براي بیان روابط بین گره‌ها در یک مدل فرآينداستفاده می‌شود.
ب - گره Node : گره در مدل فرآيندمی‌تواند یک مدل فعالیت، یک مدل رویداد، یا مدل دروازه باشد. در ادامه این مفاهیم بیان‌شده‌اند.

مدل هاي فعالیت

مدل فعالیت واحدهاي کار انجام‌شده در یک فرآيند کسب‌وکار را توصیف می‌کند. هر مدل فعالیت می‌تواند بيشتر از یک بار در یک مدل فرآيندظاهر شود. هیچ مدل فعالیتی نمی‌تواند در مدل های فرآيندگوناگون ظاهر شود.  گره مدل فعالیت به عنوان تقسیم و یا پیوستن به گره‌ها، نقشي ندارند. به عنوان مثال، هر یک از مدل هاي فعالیت دقیقاً یک لبه ی دریافتی و دقیقاً یک لبه خروجی دارد.

۲- مدل رویداد: مدل های رویداد، وقایع حالت‌های مربوط به یک فرآيند کسب‌وکار است. نمونه‌های فرآيند Process instances با رويدادها، آغاز و پایان می‌یابند، بنابراین مدل های فرآيندنیز با مدل های رویداد آغاز و پایان می‌یابند.

مدل های دروازهGateway Models :

دروازه‌ها به منظور ساختارهای جریان كنترل استفاده می‌شود، مانند توالی، تقسیم و پیوستن گره‌ها.
دروازه‌ها در جریان توالی فرآيند بکار می رود تا واگرایی و همگرایی جریان فرآيند را از طریق تصمیم‌گیری نشان دهد.

انواع دروازه

دروازه انحصاري مبتني بر داده : نشان می‌دهد که یکی از ۲ مسیر باید انجام شوند.

Data-based exclusive gateway

دروازه انحصاري مبتني بر رويداد : مانند مورد اول است با این تفاوت که معمولاً خروجی مسیر انتخاب‌شده یک رويداد است.

Event-based exclusive gateway

دروازه مشمول : یعنی حداقل یک مسیر از چند مسیر باید انجام شود (همه مسیرها هم می‌تواند انجام شود.)

  Inclusive gateway

دروازه موازي : همان مفهومِ (و منطقي)  را دارد یعنی هر دو مسیر باید انجام شود.

Parallel gateway

دروازه پيچيده : برای جریان‌های پیچیده به کار می رود.

  Complex gateway

هر مدل فرآيند، حاوی عناصری در سطح مدل است. به عنوان مثال، مدل فعالیت. نمونه‌های فرآيند از نمونه فعالیت Activity instanceتشکیل شده است. سطح مدل و سطح نمونه نه تنها برای فعالیت، بلکه برای رويداد و دروازه نگهداري Holdمی‌شود. در قوانین مدل فرآيند، مدل از يك رویداد شروع می‌شود. از "آنجا که وقایع توسط اشخاص منحصربه‌فرد قابل تعریف هستند، نمونه رویداد نیز به نام رويدادها ناميده می‌شوند."

جریان کنترل در مدل های فرآيندتوسط مدل دروازه نشان داده می‌شود. همانند فعالیت‌ها و رویدادها، دروازه‌ها در مدل فرآيند، توسط مدل دروازه نشان داده‌شده است. این بازنمایی صریح اجازه می‌دهد تا توجه ما به موارد دروازه برای نمونه روند افزايش يابد. این نكته كه، هر مدل دروازه می‌تواند چندین بار در يك نمونه فرآيند داده‌شده استفاده شود، بسيار مفيد است. برای مثال، آن را بخشی از یک حلقه در نظر بگيريد. رويدادهاي مختلف از دروازه داده‌شده، می‌توانند خواص مختلف داشته باشد. به عنوان مثال، همان طور كه در شكل می‌بینید دروازه می‌تواند در یک نمونه، شاخه 1 را انتخاب کند درحالی‌که در تکرار بعدی، می‌تواند شاخه 2 استفاده کند. اگر نمونه‌های دروازه‌های گوناگون برای یک مدل دروازه داده‌شده در زمینه مدل فرآیند داده‌شده، وجود داشته باشد، این وضعیت می‌تواند به درستی ارائه شود. در مثال بحث شده، نمونه دروازه اولی شاخه 1 و دومی شاخه 2 را انتخاب کرده است.

گام بعدی در مدل‌سازی، مربوط به شناسایی و رسمی سازي روابط بین این مفاهیم است.

گونه‌های نشانه‌گذاری مدل‌سازی فرآيند کسب‌وکار

• گره‌هاي مدل رویداد توسط دایره نشان داده‌شده است. مدل رویداد پايانی توسط یک دایره ضخیم نشان داده است.

• مدل فعالیت توسط مستطیل با لبه‌های گرد نشان داده‌شده است.

• مدل دروازه توسط لوزي نشان داده‌شده است.

• لبه‌ها به وسیله یال‌ها بین گره‌ها نشان داده‌شده است.

در اين مثال، يك سفارش دریافت شده است، که در حال حاضر نیاز به بررسی خواهد داشت. هنگامی که این رويداد رخ می‌دهد، سفارش نیاز به تجزیه و تحلیل دارد، كه توسط مدل فعاليت تجزیه و تحلیل سفارش و لبه اتصال گره رویداد N1 به تجزیه و تحلیل سفارش نشان داده می‌شود. پس از تجزیه و تحلیل سفارش، گره دروازه استفاده می‌شود تا تصمیم بگیرند که آیا بررسي ساده و یا بررسی‌های پیشرفته مورد نیاز است؟

هنگامی که فعالیت بررسي انتخاب و کامل شود، مدل دروازه‌ای N6 فعال می‌شود و فرآيند با مدل رویداد نهایی N7 كامل می‌شود.

 

مدل‌سازی داده‌های فرآيند

فرآيندهای کسب‌وکار بر روی داده‌ها کار می‌کنند. به صراحت نشان دادن داده‌ها، انواع داده‌ها و وابستگی داده‌ها بین فعالیت‌های یک فرآيند کسب‌وکار، یک سیستم مدیریت فرآيند کسب‌وکار را ... (ادامه مطلب)

مدل‌سازی سازمان

وظیفه مهم یک سیستم مدیریت فرآيند کسب‌وکار هماهنگی کار در میان کارکنان یک سازمان يا شركت است. برای تحقق آن، این سیستم، با اطلاعاتي بر روی ساختار سازمانی که در آن فرآیند ... (ادامه مطلب)

الگوهای منابع مدل‌سازی

انتخاب شرکت‌کنندگان فرآيند براي فعالیت‌ها در فرآیند کسب‌وکار می‌تواند با الگوهای منابع طبقه‌بندی شود. مجموعه‌ای غنی از الگوهای منابع به تازگی معرفی شده است، در این قسمت ... (ادامه مطلب)

استاندارد مدل‌سازی فرآيندهای کسب‌وکار

امروزه بحث شناسایی و مدل‌سازی فرآيندهای سازمانی، بحثی است که در بسیاری از سازمان‌ها با ابعاد کوچک و بزرگ مطرح است، مباحث مدیریت و مدل‌سازی فرآيندهای سازمانی می‌تواند به ... (ادامه مطلب)

 

متدلوژی شناسایی فرآيند در سازمان

روش هفت مرحله‌ای زیر جهت شناسایی فرآيند، پیشنهاد می‌گردد:

۱- تهیه شناسنامه فرآيند؛ نمونه‌ای ساده از شناسنامه فرآيند در زیر نشان داده‌شده است. موارد دیگری از جمله حوزه فرآيندی، گروه فرآيندی، نام و کد زیر فرآیند و منابع نیز می‌تواند در شناسنامه فرآيند درج گردد.

۲- مشخص کردن فعالیت‌های عمده مورد استفاده (حداقل ۵ الی ۶ فرآيند عمده از عرضه‌کننده ورودی‌ها تا تولیدکننده خروجی‌ها)

۳- مشخص کردن فعالیت‌های جزئی تر و ارتباط‌دهنده بین فعالیت‌های عمده

۴- ترسیم فلوچارت فرآيند با استفاده از جدول بالا

۵- بازبینی و مرور مجدد فرآيند و تعیین اصلاحات در صورت لزوم

۶- اصلاح فرآيند از طریق جداول نام‌برده در فوق و ترسیم مجدد نمودار فرآيند

۷-تأیید نهایی توسط مدیر یا رئیس واحد مربوطه

(توجه شود که فعالیت‌های جزئی نباید آن قدر ریز باشند که فعالیت‌های اصلی در آن گم شوند!)

برای بهتر مشخص کردن فعالیت‌های جزئی تر، پاسخ به سؤالات زیر می‌تواند مفید واقع شود:

الف) هدف اجرای فرآيند

•    در واقع چه کاری انجام می‌گیرد؟

•    چرا این فعالیت لازم است؟

•    چه کار دیگری ممکن است و یا باید انجام گیرد؟

ب) محل اجرای فرآيند

•    کجا انجام می‌گیرد؟

•    چرا در آنجا انجام می‌گیرد؟

•    در چه جای دیگری ممکن است و یا باید انجام گیرد؟

ج) ترتیب اجرای فرآيند

•    چه زمانی انجام می‌گیرد؟

•    چرا در زمان خاصی انجام می‌گیرد؟

*این سؤال برای تعیین زمان انجام مرحله مورد نظر است؛ در بسیاری از موارد دیده‌شده که با تغییر زمان و هنگام انجام یک مرحله از کار به سرعت کار و بهتر شدن آن کمک شده است.

• در چه زمان دیگری ممکن است انجام گیرد؟

•    چرا به این ترتیب انجام می‌گیرد؟

د) کارکنان دخیل در اجرای فرآيند

•    چه کسی آن را انجام می‌دهد؟

•    چرا توسط او انجام می‌گیرد؟

•    چه کسی دیگری ممکن است و یا باید آن را انجام دهد؟

ه) روش‌های اجرای فرآيند

•    چگونه انجام می‌شود؟

•    چرا به این روش انجام می‌گیرد؟

•    آیا ممکن است یا باید به روش دیگری انجام گیرد؟

تفاوت میان فرآيند و وظیفه

وظیفه واحدی از کار است، فعالیتی که معمولاً یک نفر انجام می‌دهد. در مقابل، فرآيند، گروهی از وظیفه‌های به هم پیوسته است که با يكدیگر نتیجه‌ای باارزش از دید مشتری را به بار می‌آورند.

برای مثال، انجام دادن یک سفارش یک فرآيند است (فعالیت‌هایی که کالا را به دست مشتری می‌رساند)
این فرآيند از وظايف مختلفي درست می‌شود. دریافت درخواست از مشتری، واردکردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا و یا تولید، گزینش و بسته‌بندی سفارش، برنامه‌ریزی حمل و روش ارسال کالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان بارگیری و ارسال کالا به سوی مشتری.

هیچ‌کدام از این وظیفه‌ها به تنهایی ارزشی را برای مشتری نمی‌آفریند. حمل بدون بارگیری و یا بسته‌بندی بدون انتخاب کالاها از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یک تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی که این فعالیت‌های مستقل و جداگانه با يكدیگر جمع شوند، ارزشی به وجود می‌آید.

بنابراین، فرآيند را می‌توان یک زنجیره ارزش در نظر گرفت که هر مرحله (هر دانه زنجیر) ارزشی به مرحله قبل می‌افزاید. بنابراین، فرآیندهای کسب‌وکار عبارت‌اند از فعالیت‌های اساسی در سازمان که محدود به مرزهای وظیفه‌ای نیستند و منابع انسانی، مهارت‌های مدیریتی و فناوری را به منظور تمرکز سازمان بر استراتژی ایجاد ارزش برای ذینفعان و بخصوص مشتریان به هم مرتبط می‌کنند.

 

11- مدیریت کسب‌وکار نهایی

1- تعريف کسب‌وکار

نويسندگان مختلف، تعاريف متفاوتي از کسب‌وکار دارند. در واژه‌نامه‌ی آکسفورد کسب‌وکار به معني خريد و فروش و تجارت آمده است. در واژه‌نامه‌ی لانگ من کسب‌وکار به فعاليت پول در آوردن و تجارتي که از آن پول حاصل شود، گفته می‌شود.

* به زبان ساده، کسب‌وکار عبارت است از حالتي از مشغوليت و به طور عام، شامل فعاليت‌هايي است که توليد و خريد کالاها و خدمات باهدف فروش آن‌ها را به منظور کسب سود، در بر می‌گیرد.

§    بر طبق نظر (ارويک و هانت) و کاري که در آن خدمات يا کارهايي که ديگر افراد جامعه به آن نياز دارند و مايل به خريد آن هستند و توان پرداخت بهاي آن را دارند، توليد، توزيع و عرضه می‌شود. ، کسب‌وکار عبارت است از هر نوع کسب

§    (پترسن و پلومن) بر اين باورند که هر تبادلي که در آن خريد و فروش صورت گيرد، کسب‌وکار نيست، بلکه کسب‌وکار، هر نوع تبادل تکراري و تجديد شونده‌ی خريد و فروش است.

§         پروفسور (اون) ، کسب‌وکار را يک نوع کاسبي می‌داند که طي آن کالاها يا خدمات براي فروش در بازار توليد و توزيع می‌شوند.

بنابراين با توجه به تعاريف یادشده می‌توان دريافت که کسب‌وکار با خريد و فروش کالاها، توليد کالاها يا عرضه‌ی خدمات، به منظور به دست آوردن سود، سر و کار دارد.

* 2- ویژگی‌های کسب‌وکار

با توجه به تعاريف کسب‌وکار، ویژگی‌های کسب‌وکار، عبارت‌اند از:

1.      فروش يا انتقال کالاها و خدمات براي کسب ارزش

2.      معامله‌ي کالاها و خدمات

3.      تکرار معاملات

4.      انگيزه‌ي سود (مهم‌ترین و قدرتمندترين محرک اداره‌ي امور کسب‌وکار)

5.   فعاليت توأم با ريسک. کسب‌وکار، هميشه بر آينده متمرکز است و عدم اطمينان، ويژگي آينده است. از اين رو، همواره کسب‌وکار، توأم با ريسک است.

* 3- اهداف کسب‌وکار

باور عمومي اين است که تنها هدف کسب‌وکار، به دست آوردن سود اقتصادي است، درحالی‌که اين امر، واقعيت ندارد. آرويک معتقد است همان طور که انسان تنها باهدف خوردن زندگي نمي‌کند، تنها هدف کسب‌وکار هم، کسب سود نيست. بنابراين، کسب‌وکارها هم داراي اهداف اقتصادی‌اند و هم اهداف اجتماعي‌اند.

4- انواع كسب كار

4-1- کسب‌وکار خانگي

4-1-1- تعريف

به هر نوع فعاليت اقتصادي در محل سكونت شخصي كه با استفاده از امكانات و وسايل منزل راه‌اندازی شود کسب‌وکار خانگي ميگويند.

4-1-2- اهميت کسب‌وکار خانگي

امروزه کسب‌وکارهاي خانگي از بخش‌های حياتي و ضروري فعالیت‌های اقتصادي كشورهاي پيشرفته محسوب می‌شوند. کسب‌وکار خانگي از نظر ايجاد شغل ، نوآوري در عرضه محصول يا خدمات ، موجب تنوع و دگرگوني زيادي در اجتماع و اقتصاد هر كشور می‌شوند. همچنين براي جوانان ، کسب‌وکارهاي خانگي نقطه شروع مناسبي براي راه‌اندازی کسب‌وکار شخصي است، زيرا راه‌اندازی آن در مقايسه با ديگر انواع کسب‌وکار ساده و آسان است. به عنوان نمونه شما می‌توانید با يك دستگاه رايانه و يك خط تلفن ، يك کسب‌وکار اينترنتي راه بيندازيد و كارها و خدمات مختلفي را به مردم عرضه و از این راه براي خود درآمد كسب كنيد.

4-1-3- سابقه کسب‌وکارهاي خانگي

کسب‌وکارهاي خانگي در ايران سابقه ديرينه دارند. بسياري از صنایع‌دستی كه امروزه هم وجود دارند، در منازل و محل سكونت افراد توليد می‌شده‌اند. به طور كلي کسب‌وکار خانگي پديده جديدي نيست ،بلكه در نتيجه تغييرات و تحولاتي كه در فعالیت‌های اقتصادي - اجتماعي امروز به وجود آمده به آن توجه بيشتري شده است و اين نوع کسب‌وکارها روزبه‌روز گسترش و توسعه می‌یابند.

 

* 4-1-4- دلايل انتخاب کسب‌وکار خانگي

§    بالا بردن كيفيت زندگي: امروزه اكثر صاحبان کسب‌وکارهای خانگي بر اين باورند كه كار كردن در خانه، كيفيت زندگي آنان را بهبود می‌بخشد. کار کردن در خانه باعث می‌شود كه وقت بيشتري به خانواده و خانه اختصاص يابد و به ديگر مسائل و موضوعات خانواده، از قبيل تربيت و پرورش فرزندان توجه بيشتري شود.به طور كلي امروزه كار و زندگي بيش از پيش در همديگر ادغام‌شده‌اند.

§    توسعه فن آوري: امروزه با پیشرفت‌های زيادي كه در زمينه علوم رايانه و ديگر وسايل ارتباطي به وجود آمده، محيط خانه محل مناسب و كاراتري براي کسب‌وکار شده است.

4-1-5- مزاياي کسب‌وکار خانگي

1.      آزادي و استقلال عمل بيشتر

2.      ساعات كاري انعطاف‌پذیر

3.      ايجاد تعادل و موازنه بيشتر بين كار و زندگي

4.      پايين بودن هزينه راه‌اندازی

5.      پايين بودن ميزان ريسك

6.       امكان کار کردن پاره‌وقت

7.      راحت تر بودن تربيت بچه‌ها

8.      داشتن فرصت و زمان بيشتر

9.      تناسب با ویژگی‌های جسمي افراد معلول و كم توان

10.   احتمال موفقيت بيشتر

11.   تناسب با اقشار مختلف

12.   احساس راحتي بيشتر

13.   عدم نياز به مجوز

4-1-6- نكات مهم براي راه‌اندازی کسب‌وکار خانگي

1.      درباره ايده کسب‌وکارتان تحقيق كنيد.

2.      درباره محصول يا خدماتتان نيز اطلاعات كسب كنيد.

3.      محل كار خود را تعيين كنيد.

4.      مشاركت ديگر اعضاي خانواده را جلب كنيد.

5.      اسم مناسبي براي کسب‌وکارتان انتخاب كنيد.

6.       اسباب و تجهيزات مناسبي براي کسب‌وکارتان تهيه كنيد.

7.      پوشش مناسب و درخور براي کسب‌وکارتان فراهم كنيد.

8.      يك صندوق پستي به کسب‌وکارتان اختصاص دهيد.

9.      با دوستان و همسايگانتان رك و صادق باشيد.

10.   حساب بانكي براي کسب‌وکارتان باز كنيد.

11.   ارتباطات بيشتري با ديگران برقرار كنيد.

12.   از داشتن كسب كار خانگي واهمه و خجالتي نداشته باشيد، بلكه به آن افتخار كنيد.

* 4-2- کسب‌وکار اينترنتي

اين نوع کسب‌وکار جديد بوده و با پيدایش کامپيوتر ، اينترنت، و توسعه جامعه خدماتی به عنوان يکی از سریع‌ترین کسب‌وکارها از نظر تعداد، سود و حجم در عرصه تجارت جهانی مطرح هستند.

کسب‌وکار اينترنتی به فروش محصولات يا خدمات در اينترنت گفته می‌شود. اين نوع کسب‌وکار به سرعت در اقتصاد امروز رشد و پيشرفت کرده است. خريد و فروش اينترنتی به کوچک‌ترین کسب‌وکارها نيز اين امکان و فرصت را می‌دهد که به مخاطبان خود در سطح جهانی با حداقل هزينه دسترسی پيدا کنند. امروزه بيش از 900 ميليون نفر در سطح دنيا از اينترنت استفاده می‌کنند. 69 درصد از اين جمعيت، در طول 90 روز، دست کم يک خريد از اينترنت داشته‌اند.

يک سايت اينترنتی، تنها برای فروش محصول يا خدمات به کار نمی رود، بلکه می‌تواند نقش‌ها و کارکردهای مختلفی داشته باشد. اگر محصول خاص و منحصربه‌فردی داريد که در ديگر نقاط دنيا وجود ندارد، می‌توانيد با معرفی آن محصول در سايت خود، ديگران را از وجود آن مطلع کنيد و از اين طريق به اهداف خود دست يابيد.

زيبايی اينترنت در اين است که مخاطبان آن در سرتاسر دنيا پراکنده‌اند و اين امر می‌تواند به معنای وجود مشتريان بالقوه برای شما باشد. اين نوع بازار، هيچ موقع بسته نمی‌شود. مشتريان شما می‌توانند به صورت 24 ساعته به اطلاعات کسب‌وکارتان دسترسی پيدا کنند. شما نيز می‌توانيد هر چند بار و با هر فاصله‌ای که بخواهيد ، اطلاعات مورد نظرتان را درباره‌ی فعالیت‌ها و فروشگاهتان در صفحات اينترنت جای دهيد. مهم‌تر از اين، شما می‌توانيد کاتالوگی از محصولات و خدماتتان را همراه تصوير و حتی فيلم در صفحات اينترنت قرار دهيد. در اين صورت، مشتریان بالقوه ی شما می‌توانند آن‌ها را مشاهده کنند و حتی در هر ساعت از شبانه‌روز، سفارش خريد دهند.

4-2-1- تفاوت کسب‌وکار اينترنتي با تجارت الكترونيكي

بسياري از افراد، کسب‌وکار اينترنتي (E-Business) را با تجارت الكترونيكي (E-Commerce) اشتباه می‌گیرند درحالی‌که اين دو مبحث با يكديگر متفاوت‌اند. به عبارتي    E-Business به مجموعه فعالیت‌های مربوط به کسب‌وکار از جمله مباحث بازاريابي، مالي، خريد و فروش، ارتباط با مشتريان، خدمات پس از فروش، همكاري با سرمایه‌گذاران و... كه از طريق شبكه اينترنت انجام می‌گیرد اطلاق می‌شود درحالی‌که E-Commerce تنها شامل مسائل مربوط به خريد و فروش از اينترنت است و خود، زيرمجموعه‌ای از E-Business است.

4-2-2- انواع کسب‌وکارهاي اينترنتي

امروزه، کسب‌وکارهاي اينترنتي بسيار متنوع‌اند. اما به طور كلي آن‌ها را مي‌توان آن‌ها به 10 گروه عمده تقسیم‌بندی كرد:

1.      ايجاد اجتماعات آنلاين

2.      خريد، فروش و حراج كالاهاي مختلف

3.      تبليغات اينترنتي

4.      ارائه خدمات تخصصي به ديگران

5.      ايجاد امپراتوری اطلاعات، اخبار و آموزش

6.       تهيه و ارائه نرم‌افزارهاي مختلف

7.      چند رسانه‌ای يا مالتي مديا

8.      پيوستن به شبکه‌های واسطه‌گری

9.      خدمات مربوط به ايميل

10.   سرمایه‌گذاری مشترك

4-3- کسب‌وکار روستايي

اكنون توسعه‌ی روستايي بيش از گذشته با پديده‌ی كارآفريني سروکار دارد. مؤسسات و شخصيت‌هاي رواج دهنده‌ی توسعه‌ی روستايي، كارآفريني را به منزله‌ی يك مداخله‌ی راهبردی مي‌دانند كه می‌تواند فرايند توسعه‌ی روستايي را تسريع بخشد اما به نظر مي‌رسد كه همگي آن‌ها بر نياز به گسترش بنگاه‌هاي اقتصادي روستايي نيز توافق دارند. آژانس‌هاي توسعه، كارآفريني روستا را به عنوان يك نيروي اشتغال‌زاي بزرگ، سياست‌مداران آن را همچون يك راهبرد كليدي براي جلوگيري از ناآرامي در مناطق روستايي، و كشاورزان، آن را وسيله‌اي براي بهبود درآمد خويش مي‌دانند.به اين ترتيب، كارآفريني از دیدگاه تمام اين گروه‌ها به عنوان وسيله‌اي براي بهبود كيفيت زندگي فردي، خانوادگي و اجتماعي و ابزاري براي تثبيت اقتصاد و محيطي سالم تلقي مي‌گردد. در شرايط وجود يك سمت‌گيري كارآفرينانه در قبال توسعه‌ی روستايي، اين موضوع پذيرفته مي‌گردد كه كارآفريني، يك نيروي مركزي براي نيل به رشد و توسعه اقتصادي است. بدون آن، ديگر عوامل توسعه به هدررفته و تلف می‌شود؛ با اين حال، پذيرش اين نكته نمي‌تواند به تنهايي به توسعه‌ی روستايي و پيشبرد فعالیت‌های اقتصادي بی انجامد. كارآفريني در نواحي روستايي در جستجوي تركيب واحدي از منابع، هم در درون و هم در خارج از فعالیت‌های كشاورزي است. مثال‌هاي متنوعي از كاربردهاي غیر کشاورزی منابع موجود همچون: گردشگري، آهنگري، درودگری، ريسندگي و مثال‌هايي از تنوع‌بخشی به فعالیت‌های نه چندان وابسته به كشاورزي در زمينه‌هاي منابع آب، اراضي جنگلي، ساختمان، مهارت‌هاي موجود و توانمندي‌هاي محلي وجود دارد كه همگي با كارآفريني روستايي متناسب است. تركيب كارآفرينانه‌ی اين منابع در رشته فعاليت‌هايي همچون: تسهيلات گردشگري، ورزش و اوقات فراغت، آموزش فني و حرفه‌اي، خرده‌فروشی و عمده‌فروشی، فعالیت‌های صنعتي (در سطح مهندسي و استاد كاري)، خدمات مشاوره‌اي، توليدات باارزش افزوده بالا  همچون گوشت، شير، فرآورده‌هاي چوبي و ساير فعالیت‌های خارج از مزرعه تجلي مي‌يابد.

كارآفريني روستايي اساساً تفاوتي با كارآفريني در شهر ندارد جز اينكه بايد آن را در فضاي روستا تصور نمود. پترين (1994) كارآفريني روستايي را مجموع سه گزاره ذيل تعريف می‌نماید:

1.      نيرويي كه ساير منابع را براي پاسخگويي به يك تقاضا بي‌پاسخ بازار بسيج می‌کند

2.      توانايي خلق و ايجاد چيزي از هيچ

3.      فرآيند خلق ارزش به وسيله امتزاج مجموعه واحدي از منابع در راستای بهره‌گيري از يك فرصت

آنچه در مجموع مي‌توان براي تعريف مقوله كارآفريني روستايي بكار برد عبارت است از: «به‌کارگیری نوآورانه منابع و امكانات روستا در راستاي شكار فرصت‌هاي کسب‌وکار».

اين نوع کسب‌وکارها با توجه به اندازه‌ي کوچک روستاها، در مقياسي کوچک هستند و اغلب بين 10-20 نفر بوده و با توجه به غالب بودن فعالیت‌های کشاورزي و کارگاهي از کارايي خاصي برخوردارند. با توجه به تغييرات عصر کنوني و ورود به جامعه‌ي اطلاعاتي، کسب‌وکارهاي روستايي نيز در نوع دچار تغيير و تحول شده‌اند و انواع کسب‌وکارهاي خدماتي، توليدي، صنعتي و فناوري اطلاعات  در آن ديده می‌شود.

 

* 4-4- کسب‌وکارهای خانوادگی

کسب‌وکار خانوادگی يک نوع کسب‌وکار است که صاحبان آن با هم خويشاوند و فاميل باشند. به عبارت ديگر به کسب‌وکارهايی گفته می‌شود که افراد يک خانواده و خويشاوندان اقدام به تشکيل کسب‌وکاری می‌نمایند. اين نوع کسب‌وکارها را می‌توان در بسياری از کشورها همچون ايتاليا مشاهده نمود.

اغلب ميان دو واژه «خانواده» و «کسب‌وکار» نوعي تضاد و دوگانگي وجود دارد، درحالی‌که اين مفاهيم به عنوان دو  زیرسیستم از يك ابر سيستم به نام اجتماع و جامعه هستند كه در اثر ارتباطات و تأثیرات متقابلي كه بر روي يكديگر می‌گذارند تشكيل يك نظام كلي تر را به نام "کسب‌وکار خانوادگي" (فاميلي) می‌دهند. برخي ديگر نيز براي تعريف اين مفهوم به مباحثي چون بينش و هدف يك شركت و يا يك کسب‌وکار خاص اتكا نموده‌اند و به موضوع از اين منظر نگریسته‌اند.  نهايتاً اينكه تئوري مشهور مبتني بر منابع (RBV) بدين منظور يك شركت و يا کسب‌وکار خاص را بر اساس دسته‌بندی منابع موجود آن (دانش ، مواد ، سرمايه ، نيروي انساني و ...) تعريف و تقسیم‌بندی می‌نماید.

به هر حال تعاريف و تقسیم‌بندی‌های زيادي براي کسب‌وکار خانوادگي ارائه‌شده است. براي تعريفي دقيق و روشن از اين مفهوم می‌توان با دو ديد و تقسیم‌بندی كلي و جزئي  به موضوع نگاه كرد. از ديد كلي می‌توان يك کسب‌وکار يا شركت خانوادگي را بدين گونه تعريف نمود: شرکت‌ها، مؤسسات و کسب‌وکارهايي كه به وسیله ارتباطات و تعاملات خانوادگي و افراد خانواده تحت تأثیر قرار می‌گیرند. از ديد جزئي تر تعاريف زير را می‌توان براي يك کسب‌وکار خانوادگي برشمرد: کسب‌وکاري كه متعلق به افراد يك خانواده است و توسط افراد فاميل و غیر فامیل اداره می‌شود.

همان طور كه مشخص است يك کسب‌وکار خانوادگي گاهي می‌تواند فراتر از يك شركت خانوادگي باشد. و گاهاً نيز فقط در قالب يك شركت خانوادگي باشد. البته در تعريف اين نوع کسب‌وکار سه عامل مهم مطرح است: خانواده ، مالكيت و مديريت. آنچه كه از یافته‌های تمام تحقيقات بر می‌آید اين است كه همگرايي عامل خانواده و تنها يكي از دو عامل مالكيت و مديريت (خانواده و مالكيت يك کسب‌وکار ، يا خانواده و مديريت يك کسب‌وکار) می‌تواند به تعريف يك کسب‌وکار خانوادگي بسنده كند.

به دليل اهميت بسيار زياد شرکت‌ها و کسب‌وکارهاي خانوادگي در رشد و توسعه اقتصادي و همچنين اشتغال‌زایی و رفع بيكاري ، بسياري از كشورهاي جهان نسبت به اين مسئله و كارآفريني از طريق ايجاد این گونه شرکت‌ها روي آورده و برنامه‌ریزی‌های بسيار دقيق و هدف‌داری را در اين زمينه انجام می‌دهند.

مطابق انتشارات آكادمي بين المللي تحقيقات شرکت‌های خانوادگي (IFERA) در دسامبر 2003 ، سهم شرکت‌های خانوادگي از كل شرکت‌های موجود ، در اروپا حدود 60 – 93 درصد ، در ایالات‌متحده حدود 95 درصد و در آمريكاي مركزي و جنوبي حدود 65 درصد است. همچنين نزديك به 35 درصد از 500 شركت بزرگ آمريكايي از نوع شرکت‌های خانوادگي است. شرکت‌های بزرگي نيز در سطح دنيا مانند شرکت‌هایHermés , Danone , Michelin, Peugeot , Henkel , BMW , Dr. Oetker, Beretta Barilla, Johnson & Johnson, Kellogg's, Mars, IKEA, Tetra Pak از نوع شرکت‌های خانوادگي می‌باشند. همچنين شركت بزرگ Hoshi كه در قرن ششم در ژاپن تاُسيس گرديد نيز شركتي خانوادگي است. درصد شرکت‌های خانوادگي از كل شرکت‌های موجود در برخي از كشورهاي بدين شرح است:

 ایالات‌متحده  95 ؛ ايتاليا  93؛ فنلاند  80؛ يونان 80؛ قبرس 80؛ سوئد 79؛ اسپانيا  75؛ هلند 74؛ پرتغال 70؛ بلژيك 70؛ انگلستان 70؛ آلمان  60؛ فرانسه 60؛ استراليا   75

با توجه به آمار و اطلاعات فوق مشاهده می‌شود كه کسب‌وکارهاي خانوادگي از مهم‌ترین اولویت‌های كشورهاي مختلف براي اشتغال‌زایی و كارآفريني محسوب می‌شوند. سياستمداران و دولت مردان در كشورهاي مختلف قوانين و مقرراتي وضع نموده‌اند كه ضمن فراهم آوردن تسهيلات و امكاناتي در جهت راه‌اندازی ، رشد و توسعه کسب‌وکارهاي خانوادگي ، موانع و مشكلات پيش روي مؤسسان این‌گونه کسب‌وکارها را نيز حداقل نموده است. افزايش سرمایه‌گذاری و تشويق سرمایه‌گذاران براي انتقال سرمایه‌ها به سمت این‌گونه شرکت‌ها نيز از ديگر برنامه‌هاي اقتصادي دولت‌ها است.

 

4-4-1- رشد و بقاي کسب‌وکارهاي خانوادگي

براي اينكه يك کسب‌وکار خانوادگي رشد نمايد و براي نسل‌های بعدي نيز بقا داشته باشد بايستي يك برنامه‌ریزی دقيق و اصولي براي کسب‌وکار از سوي مالكان و مديران کسب‌وکار انجام گيرد. علاوه بر اين به دليل اهميت روزافزون اين نوع کسب‌وکار هم براي جوامع و براي اقتصاد ملت‌ها حمایت‌هایی نيز بايست از سوي دولت‌ها در اين راستا انجام شود. تركيب چندين عامل براي توضيح و تشريح موفقيت، رشد و بقاي کسب‌وکارهاي خانوادگي لازم است از آن جمله می‌توان به مواردي مانند فرهنگ خانواده ، شخصيت و خصوصيات هر کدام از اعضاي خانواده  ، عوامل محيطي و اجتماعي ، نوع کسب‌وکار ، خصوصيات كارآفرين (بنیان گذار) کسب‌وکار و بسياري موارد ديگر اشاره نمود. در شكل زير تركيبي از عوامل فوق مشاهده می‌شود.

4-5- کسب‌وکارهاي كوچك

به منظور تحليل آماري و با قاعده در خصوص کسب‌وکار كوچك ، بايد گفت كه اين مقوله داراي قوانين اجرايي تجاري است. هر صنعتي بر اساس درآمد و ميزان استخدام سالانه ، اندازه استانداردي را براي خود تعريف می‌کند. در بيشتر موارد اين تعريف به واسطه نمايندگي‌هاي دولتي تعريف می‌شود تا تحت قوانين تغييرپذير دولتي تحلیل‌هایي را صورت دهند. به علاوه ، اين استانداردها براي برنامه‌هايي كه در خصوص كمك بهبود به امور مالي است كارا است. کسب‌وکار كوچك به صورت مستقل است و هر شركتي با كمتر از 500 پرسنل در اين حيطه قرار می‌گیرد. اين اندازه مرسوم‌ترین استاندارد تعريف شده است. در آمريكا حدود 5/22 ميليون کسب‌وکار مستقل از كشاورزي و زراعت وجود دارد كه 99 درصد آن کسب‌وکار كوچك(Small Business) به حساب مي‌آيند.

5- فعالیت‌های کسب‌وکار

5-1- کسب‌وکار خدماتی

شامل فعالیت‌هایی است که برای انتقال کالاها و خدمات از مکان توليد به محل مصرف، ضروری‌اند. بنابراين، خريد و فروش کالاها و خدمات و تمام فعالیت‌هایی را که انجام معادله را تسهيل می‌کنند(انبارداری، درجه‌بندی، بسته‌بندی، تأمین مالی و...)شامل می‌شوند. کسب‌وکار خدماتی، کسب‌وکار تجارتی را نيز شامل می‌شود و به انجام آن کمک می‌کند. وظیفه‌ی اساسی کسب‌وکار خدماتی، برداشتن موانع فردی، مکانی، زمانی، مبادلاتی، دانشی و غيره است و جريان آزاد کالاها و خدمات از تولیدکننده به مصرف‌کننده را فراهم می‌سازد.

5-1-1- کسب‌وکار خدماتی

1.      خدمات حمايتی

§         بانکداری

§         حمل‌ونقل

§         بيمه

§         انبارداری

§         بسته‌بندی

§         تبليغات

2.      خدمات مستقيم

§         داخلی

§         هنری

§         بهداشتی

§         بیمه‌ای

§         ارتباطات

5-1-2- کسب‌وکار تجاری

در واقع، تجارت شاخه‌ای از کسب‌وکار خدماتی است. به تعبيری، وضعيت نهايی فعاليت کسب‌وکار، شامل خريد و فروش کالاها و خدمات است. کسب‌وکارهای تجاری را بر اساس اندازه و ميزان پوشش، به دو دسته‌ی اصلی تقسيم می کنند ؛

1.    بر اساس اندازه و ظرفيت

§       عمده‌فروش

§       خرده‌فروش

2.    بر اساس ميزان پوشش بازار

§       تجارت منطقه‌ای

§       تجارت ملی

§       تجارت بين المللی

* 12- نگرش سیستمی

در اواخر قرن نوزدهم در پی تحولاتی که در علوم فیزیک، شیمی، زیست‌شناسی به وجود آمد بشر توانست به کمک این دانش‌ها به قلمرو ناشناخته‌ای از اسرار جهان پای گذارد که کلیت، نظام و پویایی در جهان مادی و پدیده‌های آن از دستاوردهای این اکتشافات بود. در این زمان به جای تشریح یک کل بر اساس اجزای تشکیل‌دهنده آن، نحوه قرار گرفتن اجزا در کل مطالعه می‌شد. بدین ترتیب زمینه‌ای برای کل نگری فراهم شد. ولی اندکی پیش از آغاز جنگ جهانی دوم، علوم، حرکت موضوعی خود را به سوی کلیتی جدید در بستر جنبش ظهور علوم میان‌رشته‌ای پیش گرفتند.

در قرن 19و اوایل قرن 20 نیاز بسیاری به امتزاج دو یا چند شاخه از علوم بشری، برای بررسی و حل مسائل پیچیده پدید آمد که منجر به پیدایش علوم بین‌رشته‌ای شد و از علوم مختلف در قالب‌های به اصطلاح سیستماتیک برای حل مسائل پیچیده بهره گرفته شد. نگرش سیستمی به مسائل و پدیده‌ها و همین طور نظریه عمومی سیستم‌ها را می‌توان به این تحولات و گرایش‌ها نسبت داد.

     تفکر سیستمی، برخلاف برخی از جنبش‌های فکری که در یک رشته علمی و در محدوده معینی نشو و نما کرده‌اند، در خارج از محدوده یک علم معین متولد شد و در محیطی میان‌رشته‌ای رشد کرد. از آنجا که این شیوه تفکر، به طور کلی با مجموعه‌هایی متشکل از اجزا سروکار دارد، نه با خود اجزا، ضرورتاً از مرزهای سنتی علوم خاص فراتر رفته و عمومیت یافته است. البته تفکر سیستمی در تضاد با تفکر تحلیلی تجزیه مدار نیست. در واقع این دو روش مکمل یکدیگرند، نه جایگزین هم. از این رهگذر گروهی از صاحب نظران عنوان می‌کنند که پیدایش نظریه عمومی سیستم ها محصول عمر انسان متمدن است که مراحل تکامل خود را از دورانهای قبل از میلاد شروع کرده است.

 

منطق سیستمی

 جنبش واقعی مطالعات میان‌رشته‌ای، هنگامی آغاز شد که دانشمندان دریافتند « بیشتر پدیده‌های مورد نظر آنان از ویژگیهایی مشترک و نظام‌مند برخوردار است‌ » و پیچیدگی روزافزون مسائل جهان و طرح مسائل جدید از یک طرف و عدم کفایت مدلهای مکانیستی و تفرقه در پیکر معرفت از طرف دیگر، از جمله عواملی بود که باعث به وجود آمدن سیستم‌ها شد و متفکرانی چون « وایت هدر» به این نتیجه رسانید که سرمایه فکری بشری که از قرن هفدهم به بعد فراهم شده بود، رو به اتمام است و باید منابع عقاید و افکار و بینش‌های جدیدی کشف شوند.

« لودویگ فون برتالانفی » زیست‌شناس و متفکر اتریشی از بنیان‌گذاران نظریه عمومی سیستم‌ها در اوایل قرن بیستم محسوب می‌شود که برای اولین بار مفهوم تفکری را ارائه داد که تئوری عمومی سیستم‌ها شناخته شد و در طی سال‌های 1932– 1930 میلادی نظریه ارگانیستی را ارائه کرد و در گسترش و بسترسازی آن در سایر عرصه‌ها گام‌های بلندی برداشت. به عقیده وی یک ارگانیسم صرفاً مجموع عناصر جداگانه نیست، بلکه سیستمی است دارای نظام و کلیت. بدین ترتیب برتا لانفی و همفکران وی از جمله بولدینگ، راپوپورت و آکوف در طی حدود نیم‌قرن مکتب ارگانیستی را در زیست‌شناسی و علوم دیگر پایه‌ریزی کردند. البته شایان‌ذکر است خود برتالانفی ریشه‌های رویکرد سیستمی را در بستر تاریخی به زمان ابن خلدون و نیکولاس کوسایی و در قرون جدید به تفکرات لایب نیتز در قرن 17 نسبت می‌دهد و همین طور نام‌های افرادی چون هگل، لوتکا و وایتهد فیلسوف انگلیسی در این میان دیده می‌شود. با نگاه به متون علمی دیده می‌شود که بعد از وایتهد و به پیروی از او، « جی فورستر » نیاز به کاربرد تفکر سیستمی را در جامعه و علوم اجتماعی مورد مطالعه قرارداد. وی بر این عقیده بود که نگرش سیستمی را می‌توان مثل علوم مهندسی در علوم اجتماعی نیز بکار برد. البته عده‌ای دیگر جستجو برای یافتن سرچشمه نگرش سیستمی را به جان دیویی استاد دانشگاه کلمبیا نسبت می‌دهند. این نگرش به عالم پیدا، زیربنای جهان‌بینی سیستمی را به عنوان یک نگرش وحدت‌بخش و جامع‌نگر فراهم آورده است.

همان‌گونه که از مطالعه متون علمی درمی‌یابیم، نگرش سیستمی در یک شاخه خاصی از علوم ایجاد و متکامل نشده است، بلکه همه یا اکثر رشته‌های علمی تا حدودی از این جامع‌نگری بهره برده‌اند برای نمونه از کمک‌کنندگان عمده به توسعه تئوری سیستم‌ها برای تمام علوم برتالانفی در سال 1951 با توجه خاص به مدیریت و بولدینگ در سال 1959 بود. افراد زیاد دیگری کمک‌های مهمی به جنبه‌های مختلف تئوری سیستم کرده‌اند که در مدیریت قابل استفاده است. در میان آن‌ها می‌توان آثار کاتز و کان را در سیستم های اجتماعی  و فورستر را در سیستم های صنعتی و کمک‌های تحقیق در عملیات را به وسیله استافورد بیر، چرچمن و همکارانش، هرتز، مک کلاسکی و مورس را ذکر کرد. همچنین هرگز نباید تأثیر نوربرت وینر را در توسعه و تاکید بر تئوری بازخورد که تأثیر زیادی بر تئوری سیستم‌ها داشت، کم بها داد. همین طور کمک‌های جانسون و روز نزویگ که از طریق کتاب درسی خود تئوری سیستم را با مدیریت قویاً مرتبط ساختند را نباید فراموش کرد

 لودویگ فون برتالانفی (1901 تا 1972) از جمله متفکرانی است که کمک شایانی به شناخت و ارائه نظریه سیستمی‌کرده است. در واقع می­توان گفت وی واضع نظریه عمومی سیستم­ها به صورت مدون و علمی است؛ برتالانفی در اواخر 1920 نظریه ارگانیسمی را مطرح کرده است. وی می‌گوید : از آنجا که اساسی­ترین ویژگی­های موجودات، در سازمان تشکیل‌دهنده آنان است، روش بررسی مرسوم که فقط به بررسی یک جزء یا یک فرآیند از آن‌ها می­پردازد، نمی­تواند تشریح کاملی از آن موجود انجام دهد. همچنین نگرش تک­ بعدی نیز نمی­تواند اطلاعات جامعی درباره نحوه هماهنگی اجزاء و فرآیندهای گوناگون ارگانیسم­ها در اختیار ما بگذارد هدف نظریه عمومی سیستم‌ها کشف قوانین و نظم ذاتی پدیده‌هاست، از این‌رو می‌توان ‌آن را سیال‌ترین نظریه سیستمی به شمار آورد، زیرا در چهارچوب نظری ‌آن هیچ نظریه قاطعی ارائه نشده است.

برتالنفی با تکیه بر آنکه ارگانیسم‌ها، سیستم‌های بازی هستند، یعنی با محیط اطراف خود تبادل ماده‌ای دارند، خویشتن را از بستر علوم کلاسیک به مجراهای نوین فکری سوق داد. به این ترتیب نظریه سیستم‌های باز وی وسیله‌ای شد تا وی افکار خویش را اوج داده و محدوده آن را از زمینه علوم زیستی به شاخه‌های دیگر معرفت نیز گسترش دهد. ابداع نظریه عمومی سیستم‌ها از فراورده‌های گسترش چنین اندیشه‌ای بوده است. رویکرد سیستمی که مکتب ارگانیستی و کلی‌گرایی را شامل می‌شده، نگرشی جامع به موجودیت‌ها بوده و برعکس شیوه‌های فکری تجزیه‌گرایانه و اتمی جوینده حقیقت را از غرق شدن در بطن جنبه یا هسته‌ای خاص از موجودیت‌ها و پدیده‌ها به دور می‌داشته است.

ويژگي خاص اين نگرش توجه به كل يا كل گرايي است ؛ قسمت اعظم مفاهيم مرتبط با آن در شناخت سازمان‌ها و درك صحيح موقعيت، و نيز اداره­ي امور پديده­هاي مركب و پيچيده مورد استفاده قرارگرفته است. شايد تأثیر تفكر سيستمي بيشتر بر حوزه‌ی ابعاد انساني سازمان بوده است.

به نظر برتالانفی یک ارگانیسم صرفاً مجموعه عناصر جداگانه نیست، بلکه سیستمی است دارای نظام و کلیت. این سیستم، به جای آنکه مانند جامدات، به طور ظاهری متشکل از تعدادی اتم باشد، بیشتر موجودیتی شبیه شعله یا بلور دارد که به طور مرتب در حال تغییر و تبدیل است. وی بر این باور است که ارگانیسم را نمی­توان با شیوه تفکر و روش‌های معمول در مکاتب مکانیستی شناخت و بایستی طرز تفکر نوینی را برای شناخت موجودات ارگانیک ابداع کرد.

نگرش سيستمي چارچوبي منطقي و علمي ارائه می‌دهد که با ساير نگرش‌ها متفاوت است و اين تفاوت از چندبعدي بودن آن ناشي می‌شود. لذا فردي که سيستم نگر است می‌تواند به شناخت کامل تري از محيط خود دست يايد.

فردي که جهان‌بینی و نحوه تفکر خود را بر نگرش سيستمي استوار می‌سازد نه تنها از يک بعدي بودن و قشري فکر کردن مبري است و از تعصب ناآگاهانه و یک‌سونگری دوري می‌جوید، بلکه با بررسي کامل درباره کليت يک موضوع و در نظر گرفتن کليه ارتباطات ممکن(در حد امکان) می‌کوشد تا به شناخت کامل‌تری از موضوعات و سيستمهاي محيطي خويش دست يابد و در موقعيت شناخته شده‌ای وظايف خويش را انجام دهد. ...

 

اصول تفكر سيستمی

ساختار سیستم به وجود آورنده رفتار آن است 

" افراد مختلف، زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می‌گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می‌دهند." نگرش سیستمیک به ما می‌گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی لازم است که به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیت‌ها فراتر برویم. باید به عمق ساختاری پی بریم که اعمال افراد و شرایط را به گونه‌ای شکل می‌دهد که رویکردی اتفاق می‌افتد.

 دانلا میدوز( Donella  Meadows ) دراین‌باره می‌گوید : " نگرش ژرف و متفاوت آن است که پی بریم چگونه سیستم خود به وجود آورنده رفتار خود است."

سیستمهای اجتماعی در برابر سیاست‌ها مقاومت می‌کنند در بسیاری از موارد، تلاش برای حل یک مشکل در یک سیستم اجتماعی، آن را بدتر می‌کند. خط مشی‌ها، اثرات جانبی پیش‌بینی‌نشده ایجاد می‌کنند. تصمیمات ما موجب عکس‌العمل دیگران می‌شود که می‌خواهند توازنی را که ما بر هم زده‌ایم، برگردانند. فارستر این پدیده‌ها را "رفتار غیر شهودی سیستمهای اجتماعی" می‌نامد. این پویایی( dynamics ) های پیش‌بینی‌نشده، منجر به مقاومت در برابر سیاست‌ها می‌شود: پاسخ سیستم، مداخله‌ها را با تأخیر، تضعیف یا شکست مواجه می‌کند.

* ضرورت نگرش سیستمی

دو دلیل عمده نیاز به نگرش سیستمی:

1.      افزایش پیچیدگی سازمان

1.      انقلاب فنی

2.      تحقیق و توسعه

3.      تغییرات محصول

4.      انفجار اطلاعات

 

افزایش پیچیدگی مدیریت

1.      نظریه سیستم‌های بازخورد

2.      درک بهتر فرایند تصمیم‌گیری

3.      تحقیق در عملیات

4.      رایانه

 

* مبانی چهارگانه تفکر سیستمی

نگرش متفکران سیستمی به جهان، بر مبانی چهارگانه ذیل استوار است :

    1- تصور ارگانیک ؛ یعنی تصوری که ارگانیسم را در مرکز طرح ادراک آدمی قرار می‌دهد.

2- کل نگری ؛ یعنی هر پدیده به منزله موجودی زنده، دارای نظم، دارای روابط باز با محیط، خود تنظیم و هدفمند در نظر گرفته می‌شود و به جای توجه به اجزای پدیده‌ها بر کلیت ‌آن‌ها تاکید دارد و بر ‌آن متمرکز می‌شود.

3- مدل‌سازی ؛ یعنی متفکر سیستمی سعی می‌کند که به جای شکستن کل به اجزای قراردادی، ادراک خود از پدیده‌های واقعی را بر پدیده‌های واقعی منطبق کند.

4- بهبود شناخت؛ به طوری که یک متفکر و پژوهشگر نظام گرا درک کند که ؛

الف) زندگی در یک سیستم ارگانیک و در فرا گردی پیوسته، استمرار دارد.

ب) شناخت آدمی از یک کل، از طریق مشاهده فرا گردهایی که درون ‌آن به وقوع می‌پیوندند، به دست می‌آید نه از طریق مشاهده اجزای ‌آن کل.

ج) آنچه که فرد مشاهده می‌کند، خود واقعیت نیست، بلکه ادراک وی از واقعیت است.

البته تفکر سیستمی در تضاد با تفکر تحلیلی نیست، در واقع این دو روش مکمل یکدیگرند، نه جایگزین هم. با وجود این، همان‌گونه که متفکران سیستمی دریافته‌اند مطالعه فرا گردهای به هم پیوسته اجزای یک سیستم مفیدتر از تحلیل ریز ‌آن‌هاست.

 

اهمیت و کاربرد نگرش سیستمی در مطالعات سازمان و مدیریت

نظریه سیستمی از جمله رهیافت­های سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می‌گردد و مبتنی بر این تفکر است که باید سازمان را به منزله یک کل نظام‌یافته در نظر گرفت. بر مبنای این نظریه، از تحلیل داده­ها برای حل مسائل و اتخاذ تصمیم استفاده می‌شود.

رهیافت سیستمی، با در نظر گرفتن چهارچوبی برای تجسم عوامل و متغیرهای داخلی و خارجی سازمان در قالب یک مجموعه واحد، به شناخت «خرده سیستم­ها»، «سیستم اصلی» و «ابر سیستم پیچیده محیط بر سازمان» کمک می‌کند. بدین ترتیب می­توان با در نظر گرفتن کارهای برنامه‌ریزی‌شده و کارهای انجام‌شده توسط هر خرده سیستم از سیستم کلی سازمان، برای بهبود فعالیت سازمان در مسیر تحقق مأموریت آن اقدام کرد. به طور کلی می­توان گفت تحلیل هر پدیده­ای در نظریه سیستمی، با توجه به عناصر اصلی آن (داده­ها، فرا گرد، باز داده‌ها) انجام می­پذیرد.

نگرش سيستمي از آن جهت توصيه شده است كه براي درك پيچيدگي­هاي سازمان زنده به صورت بالقوه مفيد واقع می‌شود.

ديدگاه سيستمي همه مديران را ترغيب می‌کند تا محيطي را كه بر فعالیت‌های سيستم آن‌ها تأثیر مي­گذارد، مشخص نموده و آن را بشناسند. همچنين به مديران كمك می‌کند تا سازمان‌ها را به عنوان الگو­هاي با ثبات همراه با مرزهاي مشخص ببينند و در خصوص اينكه چرا سازمان‌ها در برابر تغييرات از خود مقاومت نشان مي­دهند اطلاعاتي را به دست آورند؛ نهايتاً اينكه توجه مديران را به داده­هاي مختلف پردازش داده­ها به صورتي گوناگون به منظور نائل شدن به اهداف هدايت می‌کند.

رويكرد سيستمي نسبت به اثر­بخشي چنين اظهار مي­دارد كه سازمان‌ها متشكل از قسمت‌های فرعي مرتبط به هم هستند اگر قسمتي از اين سيستم ضعيف عمل كند، اثر عملكرد آن بر عملكرد كل سيستم موثر واقع می‌شود؛ اثربخشي مستلزم آگاهي و تعاملات موثر با عوامل محيطي است.

بنابراین، فردی که جهان‌بینی و نحوه تفکر خود را بر نگرش سیستمی استوار می­سازد نه تنها از یک بعدی بودن و قشری فکر کردن مبری است و از تعصب ناآگاهانه و یک­سونگری دوری می­جوید، بلکه با بررسی کامل درباره کلیت یک موضوع و در نظر گرفتن کلیه ارتباطات، در حد امکان می­کوشد تا به شناخت کامل‌تری از موضوعات و سیستم­های محیطی خویش دست یابد و در موقعیت شناخته‌شده‌ای وظایف خویش را انجام دهد.

ریشه بسیاری از مشکلات سازمان‌ها و جوامع (به ویژه در کشورهای جهان سوم) در عدم نگاه سیستمی به پدیده‌های مختلف است. در این‌گونه سازمان‌ها علل مختلف مشکلات و زنجیره ارتباطات و عوامل به درستی درک نشده و در نتیجه راهکارها و تصمیمات اغلب جزء نگرانه بوده و تنها بخشی از مسئله را مورد توجه قرار می‌دهد در چنین شرایطی ارائه راهکارها نه تنها موجب حل مشکلات نمی‌گردند بلکه باعث پیچیده‌تر شدن مشکلات، دوباره‌کاری و پراکنده کاری می‌شوند.

با رويكرد سيستمي، می‌بایست بخش‌ها و اجزای سازمان در قالب یک سیستم کلی دیده شوند که این سیستم کلی بخشی از یک سیستم بزرگ‌تر بوده و البته با سیستم های متعدد دیگر نیز در ارتباط و تأثیر و تاثر متقابل است. واقعیت اين است که نقش سیستمها در موفقیت و ضعف یک سازمان بسیار مهم‌تر از عوامل دیگر است. یک سازمان یا  سیستم خوب طراحی‌شده، پیچیدگی و ظرافت‌های خاص خودش را دارد، در این‌گونه سیستمها عضو منفعل یا عضوی که از بقیه اعضاء تأثیر نپذیرد یا در تعامل نباشد وجود نخواهد داشت. بقول معروف:

چو عضوی به درد آورد روزگار                                     دگر عضوها را نماند قرار

اجزای سیستم درعین‌حال که هر کدام اهداف و وظایف خاص خودشان را دارند، در جهت رسیدن به اهداف کلی سیستم نیز با همدیگر تعامل و همکاری دارند و از نتیجه این تعامل، سینرژی یا هم افزایی سازمانی به وجود می‌آید. حال با این مقدمه باید دید که:

آیا اجزای سازمان در ارتباط و تعامل کامل با همدیگر هستند؟

آیا اجزای سازمان به اهداف و وظایف بخشی خود اشراف کافی داشته و آیا درک مشترکی از اهداف سیستم کلی وجود دارد؟

آیا سیستم های مختلف سازمان به اندازه کافی پیچیده و کامل هستند؟ آیا در این سیستم ها کلیه جوانب امور پیش‌بینی شده است؟

آیا زیرسیستم‌ها در تعامل و اثر متقابل با دیگر سیستمهای سازمان قرار دارند؟

آیا سایر بخش‌های سازمان در خصوص عملکرد یک زیرسیستم مشخص ، به طور مداوم بازخورد می‌دهند؟ و آیا زیرسیستم مورد نظر متناسب با این بازخوردها در برنامه‌ها و فعالیت‌هایش تغییر ایجاد می‌کند؟

توجه به  هر کدام از سئوالات فوق و ایجاد تغییرات متناسب، گام‌هایی در جهت اصلاح سیستم كلي و زیرسیستم‌های سازمان است. برای اصلاح امور و توفیق سازمان، تغییر و اصلاح سیستم ها بسیار مهم‌تر از تغییرات دیگر است. اگر سیستم های سازمان به اندازه کافی، کامل، جامع و هوشمندانه طراحی‌شده و البته بکار گرفته شوند، همین سیستم ها فرصت سوءاستفاده، تعلل و رکود را به افراد نخواهند داد. در این‌گونه سیستم ها فرصتی برای رابطه بازی، تخلف و دور زدن فرآیندها وجود نداشته و سیستم کلی سازمان در عین تعامل با سیستم های دیگر به شرایط و اقتضائات محیطی سریعاً واکنش مناسب نشان می‌دهد.

در اغلب سازمان‌های دولتی و عمومی، بجای ارتباط سیستماتیک بین بخش‌ها و اجزا، عمدتاً با جزیره‌های جدا از هم سرکار داریم که اغلب تعامل و ارتباطات بسیار محدودی با یکدیگر داشته و در نتیجه شاهد پراکنده کاری، هم پوشی، ناهماهنگی، تعصب واحدی، محدود نگری و بسیاری از معضلات دیگر هستیم.

برخی از زیرسیستم‌ها به عنوان یک واحد، ارتباط سیستماتیکی با سایر بخش‌های سازمانی ندارند، به عبارت دیگر همکاری و تعامل لازم بین این بخش‌ها وجود نداشته و در نتیجه درک واقعی از نیازهای زیرسیستم‌ها حاصل نمی‌شود. واحدهای سازمانی بازخور لازم را به همدیگر ارائه نمی‌دهند، البته مکانیزمهایی برای آگاهی از نتایج عملکرد زیرسیستم‌ها و ارائه بازخورها طراحی و يا اجرا نمی‌شود. لازم به ذکر است بازخور در پویایی و موفقیت سیستم ها نقش اساسی دارد، البته در صورتی که بازخورها موجب عملکردهای اصلاحی شده و نهایتاً عملکرد کل سیستم را بهبود بخشند والا، بازخوردهایی که مبنای تغییرات و اصلاحات نباشند هیچ کاربردی ندارند.

علاوه بر اين، با ايجاد ارتباط سيستماتيك بين زیرسیستم‌های سازمانی با ساير بخش‌ها و فرايندهاي سازماني، بايد شرايطي را به وجود آورد شرایط ضعف عملکرد را به حداقل رساند...

فرآیند

فرآیندها اساسی‌ترین و موثرترین متغیر سطح عملکرد در سازمان‌ها به شمار می‌روند. یک سازمان هنگامی از عملکرد، اثربخشی و کارایی مطلوب برخوردار خواهد بود که از فرآیندهای عملیاتی و اطلاعاتی مناسب برخوردار  باشند. گر چه هیچ یک از عوامل ساختاری ، فرآیندی و انسانی سازمان‌ها مستقل از هم نیستند و عملکرد مطلوب هر یک از آن‌ها و در نتیجه عملکرد کل سازمان مستلزم عملکرد مطلوب مجموع عوامل زیر بط است. اما می‌توان گفت که سطح فرآیند یا فرآیندهای سازمانی نقش جدی تری از سایر عوامل و سطوح بازی می‌کنند.

دیکشنری وبستر، یکی از معانی فرآیند را ، روش انجام دادن کار ، که معمولاً از مراحل و فعالیت‌های متعددی تشکیل می‌شود ، تعریف می‌کند، از فرآیند تحت عنوان مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبط با هم یا موثر برهم که ورودی‌ها را به خروجی تبدیل می‌کند ، یادکرده است و همچنین می‌افزاید که هر فعالیت یا مجموعه از فعالیت‌ها که با صرف منابعی ورودی‌هایی را به خروجی تبدیل می‌کند یک فرآیند به شمار می‌رود ، به عبارت دیگر در فاصله هر ورودی و خروجی یک فرآیند قرارگرفته است .

 از دیدگاه سیستمی می‌توان گفت که هر فرآیند بخش اساسی یک سیستم را تشکیل می‌دهد که وظیفه و مأموریت اساسی آن ، یعنی تبدیل ورودی یا ورودی‌های خاص را به خروجی یا خروجی‌های خاص، به انجام می‌رساند ، یک فرآیند مکن است به صورت ماشین ،فرد ، کامپیوتر ، وسیله شیمیایی یک تجهیز، مجموعه وظایف سازمانی افراد و امثال آن خود نمایی کند. همان طور که هر سیستم را می‌توان به زیرسیستم‌های متفاوت و متعددی تقسیم کرد فرآیندهای هر سیستم را نیز می‌توان به زیرسیستم‌های متفاوت و متعددی تقسیم کرد.

* به بیان دیگر هر فرآیند عبارت است از مجموعه‌ای از مراحل، فعالیت‌ها و وظایف هدفمند که با استفاده از زیرساخت‌های لازم و روش‌ها و مکانیسم های خاص ، یک یا چند ورودی را به یک یا چند خروجی تبدیل می‌کند

لزوم فرآیند گرایی

قواعد قدیمی و فرضیات بنیادی که اکنون مبنای عملیات سازمان‌ها هستند، کارایی و اثربخشی خود را از دست داده‌اند این فرضیات و قوانین دویست سال پیش بر اساس کشفیت درخشان آدام اسمیت ( اصل تقسیم کار ) پایه‌گذاری شد و پایه سیستم مدیریت سلسله‌مراتبی گردید که بعدها توسط متفکران بزرگی چون تیلور و ماکس و بر تکامل پیدا کرد. تیلور با مطالعات زمان انجام کار اصول مهندسی صنایع را بنا کرد : آنچه که سازمان‌های امروزی  وارث آن هستند عصر صنعتی بخش‌ها و شکل‌گرفته‌اند.   

 

* دلایل استفاده از فرآیند گرایی را می‌توان به صورت زیر خلاصه نمود ؛

-     توسعه دیدگاه ادوارد دمینگ در پی ریزی و استقرار کلیه فرآیندها

-     تشخیص فعالیت‌های باارزش افزوده و پشتیبان

-     شفاف‌سازی مسئولیت‌های سازمانی

-     پایه‌ای برای ایجاد سیستم های مدیریت

-     بهبود ارتباطات و قادر ساختن سازمان به یادگیری و ایجاد درک مشترک

-     پایه‌ای برای تحلیل و بهبود از طریق شناسایی علت‌ها و معلول‌ها

-     ایجاد تمرکز بر فعالیت‌های بحرانی و شناسایی شاخص‌های عملکرد

امکان پیش‌بینی اینکه چه کارهای، چرا و چگونه ممکن است با شکست مواجه شوند

فرآیند آموزش تفکر سیستمی به کودکان به کمک بازی و داستان 

مجموعه‌ی آموزش تفکر سیستمی به کودکان به کمک بازی و داستان دارای فرآیندی هفت مرحله‌ای است.

منابع ؛

راسل ایکاف، « بازآفرینی سازمان »، ترجمه: تقی ناصر شریعتی و همکاران، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۸.

مسعود بینش، «با اندیشمندان عرصه مدیریت»، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۵.

مایکل پورتر، «استراتژی رقابتی»، ترجمه: مجیدی، ج و مهرپویا، ع، نشر رسا، ۱۳۸۴.

پیتر سنگه، «رقص تغییر»، ترجمه: مشایخی، ع و همکاران، آریانا، ۱۳۷۵

http://www.asemaan.org/VisitorPages/show.aspx?ItemID=27720,45 

 

 

« الّلهُمَّ صَلِّ عَلی مُحَمَّد وَ آلِ مُحَمَّد وَ عَجِّل فَرَجَهُم »

 

 

تذکر : پاراگراف‌های که با علامت ستاره مشخص‌شده‌اند را بیشتر مورد مداقه قرار دهید.

« نوشتن صلوات »

رسول خدا(ص) فرمودند ؛ هر کس در کتابی یا نوشته‌ای بر من صلوات بنویسد، تا زمانی که نام من در کتاب هست فرشتگان پیوسته برای او از درگاه حق طلب آمرزش می‌کنند(قمی، شیخ عباس، سفینه البحار، جلد2، داستان‌های صلوات : 8).

- با مثبت اندیشی، انرژی مثبت به خود و به دیگران هدیه نمایید.

- باتجربه کردن چالش‌ها، آبدیده‌تر می‌شوید.

- از قضاوت عجولانه پرهیز کنیم(سنگ آخر را اوّل نزنیم).

- برای روشن کردن زوایای تاریک رشد و بالندگی خودمان فکری بکنیم.

نشانی وبلاگ(وب نوشت)یاسم امامی ؛ مرورگر گوگل- یاسم امامی- فایل های گل یاس.

یا نشانی ؛

   lawyer-91.rozblog.com